【正文】 管理職位和16 000個技術(shù)職位的空缺。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創(chuàng)造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統(tǒng)的分析能力。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（Peopleoriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（Serviceoriented)。這個服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對HR再造的設(shè)計思路有較大影響。 HR再造的目標(biāo)之一就是“運用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時，讓人事部解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創(chuàng)建更有競爭力的企業(yè)文化。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設(shè)性的意義，而且使整個工作變得不必要地復(fù)雜，造成機構(gòu)的臃腫。如果寫信應(yīng)聘的申請者想同時申請不同HP機構(gòu)的職位，必須向每一個機構(gòu)寄出簡歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足。一個典型的例子是HP公司。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司（ATamp。四大著名公司HR再造案例在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人事工作（Human Resource，簡稱HR）也和其他經(jīng)營工作一樣，成為企業(yè)再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強企業(yè)競爭力。T）四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。5年前，HP的人事管理部門由分散于HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)各分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司規(guī)定?？傊?，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復(fù)，往往耗時數(shù)月才能完成；對應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說是“服務(wù)”，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導(dǎo)致經(jīng)理們在急需用人時找不到合適的人選。事實上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓應(yīng)聘者在應(yīng)聘時就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問題，那么，雙方會更加了解，整個工作也將會變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時間和費用。二、如何進(jìn)行人事工作流程再造從案例來看，運用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動型和過程驅(qū)型。相反，“流程驅(qū)動型”則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。由于有了這樣一個好的開端，在以后的HR再造實施過程中，經(jīng)理和雇員的反感越來越小，以后的HR再造頗為順利。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統(tǒng)來處理。副總裁凱文ATamp。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。三、HR再造的經(jīng)驗啟示通過對眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把HR再造看作是解決問題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。（4）盡早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實施意義。同樣，某些企業(yè)HR再造的失敗也反映了以下問題：（1）對HR再造的期望值過高，對其目的性不夠明確，對再造工程的復(fù)雜性估計不足，過于樂觀，未能充分估計再造實施中可能發(fā)生的問題。（6）再造實施過程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識，不能科學(xué)地提高問題并解決問題。？為什么？他們的支持對再造的成功有多大影響？再造工程對企業(yè)運作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢？哪些方面會有顯著提高？？是單人事再造還是多人事再造過程？？容易實施嗎？如何實現(xiàn)快速回報？？實施小組成員是否有足夠的時間和精力來制定并實施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？？如何同他們交流？員工們對新事物的接受程度如何？為實現(xiàn)變革的平穩(wěn)過渡，需要采取何種措施？？是否有切實可行的計劃和方案？？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？展望未來，可以相信運用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個長遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。臺灣宏基集團企業(yè)再造案例臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司?！妒澜缃?jīng)理人文摘》（World Executive39。1986年，宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，實行了“龍騰國際”計劃。當(dāng)時，生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。1990年，宏基以9 400萬美元購并了美國高圖斯（Altos）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。而且，因為采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。此外，由于IBM（國際商用機器公司）在80年代末開放了個人計算機環(huán)境，導(dǎo)致了計算機產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。（一）速食店模式宏基集團董事長施振榮曾用餐飲業(yè)來形容計算機市場。因此，宏基要取全球各地相容計算機廠商之長，并以麥當(dāng)勞的運作模式避免其缺點。1990年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類似的商標(biāo)先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機，只能在臺灣生產(chǎn)半成品，再運到美國去裝外殼、貼標(biāo)簽。（3）市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。運用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時依市場需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價格，及時調(diào)整價格。當(dāng)然，由于整個體系運作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實施“速食店模式”時，無法適應(yīng)新的籌運管理方式。以往在臺灣組裝整機時，由于抓不準(zhǔn)市場趨勢，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿