【文章內(nèi)容簡介】 減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。許多評論員都認(rèn)為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應(yīng)。 但是有一個公司充分估計到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。利潤增加了6倍，達(dá)到了3千9百萬美元。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣，我們估計大概有70％到80％的運動鞋(我們原本設(shè)計用來打籃球和有氧鍛煉的)實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時尚需求和目的。 所以在1983年，當(dāng)Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運動鞋時，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實際上擴(kuò)展整個運動鞋的市場，因為Reebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們已不單只把這些鞋子當(dāng)作簡單的運動用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴(kuò)大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個擴(kuò)展的有利可圖的運動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個牌子。NIKE花費了很多的廣告費在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是NIKE最成功的一個戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。1988年，NIKE花費了3千4百萬的廣告費，這是有史以來最高的廣告費，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認(rèn)為是不必要不被推廣的，當(dāng)然，Reebok這個曾經(jīng)只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費用。 為了回應(yīng)消費者的需求改變，NIKE擴(kuò)大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進(jìn)入有氧鍛煉運動鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因為隨著人口老齡化的發(fā)展，跑步對老年人來說是太激烈的運動，而步行則是合適的。銀行緩慢學(xué)習(xí)市場營銷的五個階段 1．市場營銷是廣告、促銷和宣傳。市場營銷初入銀行界時，是一種“廣告和促銷”的概念。當(dāng)時，各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機(jī)和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。 Awareness 知曉2．市場營銷是微笑和友好氣氛。銀行認(rèn)識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。這些銀行開始設(shè)計取悅顧客的活動。銀行家們開始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。 Liking 喜歡 3．市場營銷是細(xì)分和創(chuàng)新。銀行開始競爭，它們將市場進(jìn)行細(xì)分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標(biāo)細(xì)分市場。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當(dāng)?shù)馗偁帟r推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學(xué)生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點也是短期的。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。 STP 找客戶 4．市場營銷是定位? 當(dāng)所有銀行都開展廣告、微笑、細(xì)分市場和創(chuàng)新活動時， 情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。它們開始認(rèn)識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機(jī)遇并在市場上定位。 市場定位高于形象塑造。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細(xì)分市場所偏愛的銀行。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。 定位/抓客戶的心 5．市場營銷是營銷分析、計劃和控制。這是高層次的銀行市場營銷觀念。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行，它在廣告、友好、細(xì)分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都已很成熟，但沒有營銷計劃和控制的有效系統(tǒng)。每一財政年度之初，每個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。他們同時要求把費用也提高10％。但卻不同時提交理由和計劃。高層管理人員對完成目標(biāo)的職員很滿意。有一位貸款職員在職時被認(rèn)為業(yè)績出色，他退休后由一名年輕人取代，這個年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。該銀行此時方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預(yù)測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學(xué)的定額，也沒有激勵系統(tǒng)。 全套市場營銷管理 格蘭仕再挑價格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團(tuán)以特價形式大幅降低微波爐價格，主流機(jī)型降價40％。在東北、華北兩大市場上，其降價矛頭鮮明地指向主要競爭對手：韓國LG。一、直逼韓國品牌： 一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價背景時說：為重點開拓海外市場，格蘭仕自春節(jié)前開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國內(nèi)品牌。但是，經(jīng)過半年時間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個別韓國企業(yè)乘機(jī)搶占了市場。于是，在擴(kuò)充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對競爭對手發(fā)出的“保留強(qiáng)有力的殺手锏”的警告，這次降價是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動大規(guī)模降價以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占有率在50％以上?？梢赃@樣評價：在所有的消費電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。 繼1998年完成300多萬臺的產(chǎn)銷任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外。按照格蘭仕的構(gòu)想，海外市場也應(yīng)由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計劃產(chǎn)銷量500萬臺的基礎(chǔ)上，再追加100萬臺。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價達(dá)到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認(rèn)為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。換句話說，要使韓國品牌一蹶不振?！倍G意欲以逸待勞： 由于市場份額相對較小，三星電子公司負(fù)責(zé)微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹(jǐn)慎。他認(rèn)為此次格蘭仕降價對三星的影響不是很大，因為三星的市場占有率僅為5％。“我想這次沖擊對LG的影響可能會大一些。”金建利說。 5月18日，面對記者提問，天津LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達(dá)出揚眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個局面。”鄭燦說：在天津、沈陽、北京這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕?！耙愿裉m仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面。所以很明顯，這次降價就是對著LG來的?！编崰N分析道：“降價對市場造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個市場上，想依靠價格拖死企業(yè)不可能。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來?！? 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費者不僅僅要看價格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。他認(rèn)為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險境地。 “消費者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。反正我LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)。”但是，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實力：“畢竟在國內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣?！又?，他又反問：“但這么低的價格，它能堅持到幾時?’’另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價為600多元；LG的平均售價為500多元。三、消費者：價格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告，兩款特價主流機(jī)型分別為WP700S和WD700S—l，價格分別為498元和598元，隨機(jī)贈3件塑料器皿。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價機(jī)價格是499元。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價機(jī)推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺，LG也有7—8臺。” 記者隨機(jī)采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈?！碑?dāng)記者問到價格與質(zhì)量之間是什么關(guān)系時，幾位女士說：“價格高質(zhì)量也不見得好，我們有個朋友買了一臺挺貴的外國牌子的微波爐，沒多長時間就壞了?！痹诜治鍪袌鰳?gòu)成時，導(dǎo)購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔(dān)這個風(fēng)險。現(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了?！? 競爭如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場的風(fēng)浪不斷。5月17日，在談到價格走勢時，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說：“等市場穩(wěn)定以后，我們將適當(dāng)調(diào)整價格?！倍?月18日對LG的采訪中鄭燦說：“這次格蘭仕在北京市場投放了8000臺特價機(jī)，它的消化需要時間?！碑?dāng)記者問到這批特價機(jī)什么時候能消化完時，鄭燦答道：“兩個月。”[問題分析]1． 如果你是LG，將會采取何種競爭對策?2． 請評論格蘭仕的價格策略。您認(rèn)為格蘭仕下一步應(yīng)該怎么做？3． 請從企業(yè)倫理學(xué)的角度分析類似降價現(xiàn)象。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢。在幾乎長達(dá)7年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。在格斯特納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急。”這正是 IBM為何大力支持開展計算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。近幾年來，IBM的新型主機(jī)PC機(jī)以及微型計算機(jī)全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。計算機(jī)服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。摩根斯坦利公司認(rèn)為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計算機(jī)服務(wù)能力?？蛻魝儗俅涡刨嘔BM。”SUN公司總裁麥克尼利認(rèn)為，IBM把重點放在服務(wù)上。這正是其它計算機(jī)制造商們要仿效的。格斯特納在麥金西公司，美國運通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關(guān)系，為IBM的服務(wù)戰(zhàn)略取得成功打下基礎(chǔ)。格斯特納認(rèn)為，IBM最突出的問題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。IBM曾經(jīng)以大批身穿細(xì)條西服的營銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。然而，到90年代初這種增長去消失了。同時，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。據(jù)格斯特納自己估計，他一直是把40%的時間用于傾聽客戶的意見。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進(jìn)行交談，了解情況當(dāng)格斯特納聽說客戶們抱怨主機(jī)軟件價格昂貴時，他立即下令削價30%。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。當(dāng)客戶們對投資這么大并且尚未看到回報而憂心忡忡時，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅IBM一家。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。西北大學(xué)KELLOG管理學(xué)院教授菲力浦科特勒說：“越來越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認(rèn)識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。他們是在推銷信賴?！笨铺乩照f：“這要從公司最高層開始。不僅僅是在推銷人員與采購經(jīng)