【文章內(nèi)容簡介】 輸?shù)馁M用要高于其他運輸工具，但為了節(jié)省時間，單是處理挪威四個養(yǎng)殖場的產(chǎn)品，MHG每星期都要發(fā)送波音747飛機3至5個班次以空運挪威的鮭魚至世界各地。這樣一來，鮭魚由離開養(yǎng)殖場，經(jīng)過簡單處理和包裝，到最終抵達亞洲市場，只需要4天?，F(xiàn)在，挪威的四個養(yǎng)殖場的魚產(chǎn)品都是用貨車運到奧斯陸，然后在奧斯陸把貨物運到歐洲及世界各地。但是這個運輸流程給奧斯陸造成了很大壓力。MHG計劃將來把南部兩個養(yǎng)殖場的漁貨不經(jīng)奧斯陸，而是直接空運到法國，然后再用貨車運到歐洲其他地區(qū)，或是用飛機空運至世界各地。這個新的運輸流程，不但可以緩解奧斯陸的壓力，而且可以使產(chǎn)品更快地運到市場。故MHG的市值遠遠超過其他對手,并最終成為全球漁業(yè)的霸者。我們看看另一家在澳洲從事捕撈及銷售對蝦業(yè)務(wù)的公司——老虎漁業(yè)（DSF的附屬公司）。他們的工作流程是這樣的：捕魚船在澳洲北面捕撈到對蝦后，便把漁貨運送到南澳的工廠進行分類、加工和包裝處理，然后再運送到墨爾本，再出口到位于北半球的幾個主要分銷點。如果細致觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)：在老虎漁業(yè)的作業(yè)流程中，它在運輸上花了很多時間。首先，漁貨在北澳，而加工廠卻在南澳，這需要花費很多時間把漁貨由北運往南。其次，分銷的主要市場在北半球，這又要花時間把產(chǎn)品運往北半球。DSF（老虎漁業(yè)）的作業(yè)流程中花了很多時間在運輸上。因此，老虎漁業(yè)合理的布局應(yīng)該是把它的加工廠設(shè)在北澳。這樣一來，漁貨上岸后就可以立即加工，并及時運往世界各地，以節(jié)省由北澳運往南澳，再由南澳運往北半球的時間。相比之下，太平洋恩利的對蝦策略更成功。第一，它看準了中國對蝦需求量不斷上升的趨勢：第二，出產(chǎn)地在中國，分銷也在中國，自然省卻了不少運輸時間。從以上成功和失敗的案例中，我們可以看到中游的業(yè)務(wù)本質(zhì)——快。由于海產(chǎn)的新鮮度和其價值有密切的關(guān)系，所以保鮮對于海產(chǎn)加工業(yè)來說非常重要?？墒?，海產(chǎn)上岸后很容易腐爛，而中游行業(yè)作為產(chǎn)后漁業(yè)，就得與時間競賽，以速度取勝。通過仔細分析不同的案例，我們發(fā)現(xiàn)“滲透”是海產(chǎn)下游業(yè)務(wù)的本質(zhì)?！皾B透”是指利用多樣化的產(chǎn)品和差異服務(wù)來滿足不同市場和客戶的全方位、多層次的需求，從而達到貼近市場和客戶的最終目的。我們認為，若能做到“滲透”，海產(chǎn)下游行業(yè)便能取得成功。地域滲透是指企業(yè)將產(chǎn)品銷售至全球不同地區(qū)，避免某一地區(qū)的宏觀經(jīng)濟周期和突發(fā)事件等不利因素對公司營運造成影響。銷售網(wǎng)絡(luò)的建立和客戶的培育需要相當(dāng)長的時間，一旦遇到某個市場不景氣，企業(yè)將很難在短期內(nèi)開拓另外的市場來消化貨源，而充分的地域滲透能很好解決這個問題。在市場不同地域的滲透中，海產(chǎn)食品企業(yè)需要針對不同的特點選擇不同的方法?？蛻魸B透是指滿足各個層次客戶的全方位需要。即使海產(chǎn)食品有豐富的營養(yǎng)，但是顧客仍有很多的替代選擇。因此，把海產(chǎn)品滲入到消費者的廚房或者餐桌才是海產(chǎn)食品企業(yè)的終極目標，而充分的客戶滲透是保證企業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。太平洋恩利選擇了多個“可滲透度高”的市場作銷售點，例如作為世界第一和第二大海產(chǎn)進口國的日本和美國、經(jīng)濟快速發(fā)展的中國以及對海產(chǎn)需求量大的歐洲。通過不同的途徑（如收購等）進軍各大市場，太平洋恩利奠定了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)基石。曰本是世界上最大的海產(chǎn)進口國，但是要迸軍該國的海產(chǎn)品市場并非易事。按照日本的有關(guān)規(guī)定，迸入日本的海產(chǎn)品需要經(jīng)歷進口代理、批發(fā)、加工等中間環(huán)節(jié)，過程十分復(fù)雜。大量的成本被花費在這些中間環(huán)節(jié)上，使得進口海產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢。針對這一情況，恩利公司在2005年收購了日本京食公司。日本京食是一家海產(chǎn)加工及銷售公司，有50年的歷史，但是由于母公司（三洋公司）缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，日本京食出現(xiàn)了經(jīng)營虧損現(xiàn)象。單從財務(wù)上說，此次收購沒有意義，但是京食除了擁有三間加工廠房之外，還通過魚市場、食物服務(wù)供貨商、超級市場和批發(fā)市場出售產(chǎn)品，所以太平洋恩利通過此次收購，不但成功地打入了日本市場，而且可以充分利用其分銷網(wǎng)絡(luò)，簡化當(dāng)?shù)氐脑牧瞎?yīng)和分銷程序。因此，市場普遍認為此舉是恩利公司開始進入日本大宗海產(chǎn)市場的標志。在隨后的兩年，公司在東亞市場的銷售額取得強勁增長，%。通過收購日本公司，太平洋恩利的海產(chǎn)品能夠直達當(dāng)?shù)乜蛻?。美國是世界上第二大海產(chǎn)進口國，僅次于日本。%的復(fù)合增長率。如果增長持續(xù)，美國的海鮮進口量很可能在未來的2年內(nèi)超過日本。作為后來居上的外來供貨商，如果想在這個成熟的市場鋪建一條全新的一營銷網(wǎng)絡(luò)，那將費時費力，而且供貨商還要面對巨大的競爭壓力。因此，在1997年2月，恩利決定通過換股方式買入美國的國家魚產(chǎn)品公司的60%股權(quán)(National Fish amp。 Seafood, NFS）。自1979年以來，NFS就是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的魚類加工分銷公司，具有完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，并擁有1600名客戶，包括批發(fā)商、分銷商及協(xié)會買家。就是利用這些優(yōu)勢，恩利公司順利地擠進了北美市場。而北美市場在2007年取代了公司的歐洲市場，成為公司的第二大市場，%。與向上游延伸不同，恩利在在中國釆取同時開展上下游業(yè)務(wù)的策略，而這純屬恩利的無奈之舉。在1993年，恩利將海產(chǎn)品打人中國市場時，其最初想法是擴大中游業(yè)務(wù)的產(chǎn)能，因此翌年它就采用了首次公開招股的方式擴充產(chǎn)能。但是當(dāng)時中國市場的情況比較特殊，不但沒有超市銷售網(wǎng)絡(luò)，而且冰箱在大型商場中也沒有普及，因此在發(fā)展初期，公司除了利用城陽的全國性農(nóng)貿(mào)市場的集散作用外，更多的是靠自己來推動銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。不過，經(jīng)過十多年的不斷拓展，它在中國打造了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并占據(jù)了中國市場的相當(dāng)份額。通過建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，恩利在中國的分銷城市已達30個之多，西至烏魯木齊，南達廣州，北到佳木斯，東至延吉。當(dāng)中不乏主要城市，如上海、西安等。相對而言，歐洲市場是最容易進人的市場之一。按照恩利公司董事兼總經(jīng)理黃裕翔的說法：“我只賣了一次蝦，他們就讓我作代理?！币虼嗽跉W洲，尤其是東歐，恩利建立了大量的銷售網(wǎng)，極大地方便了消費者和魚商的就近買賣。在客戶滲透這方面，太平洋恩利的手段大體上包括：多樣化的產(chǎn)品供應(yīng)；差異化的食品服務(wù)。施行產(chǎn)品多樣化策略，是因為即使是相同地域的客戶，對食品的要求也有很大的不同，所謂眾口難調(diào)。太平洋恩利針對這個特點，面向市場提供了多樣化的加工成品、多樣化的品牌和多樣化的魚種。在中國，傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣和烹飪技術(shù)使得原魚成為市場的主流產(chǎn)品。因此，恩利公司在中國以出售凍魚為主，是目前中國最大的凍魚供貨商。在曰本，生魚刺身、鯨制品是公司的主流產(chǎn)品。在歐洲，它主要銷售加工的魚柳和魚片。在2003年，為了發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，恩利建立了“精致食品”部門，并推出了許多新產(chǎn)品，如運往西班牙、葡萄牙等地的鹽腌馬介優(yōu)。新產(chǎn)品推出僅一年，銷售量就持續(xù)上升，鹽腌馬介優(yōu)的銷售更是達到上千萬美元。恩利在日本有從事零售業(yè)的京食（Kyoshoku）品牌；在美國，它更是有兩個品牌：MATLAW以及SCHOONER。其中，MATLAW是美閏最古老的品牌之一，針對特別看重健康飲食的美國消費者，其重點是發(fā)展用自然面粉加工的、全無人造反式脂肪（亦稱transfatacid，在世界上很多地方已被禁用）的海產(chǎn)品。此外，其所有產(chǎn)品都采用不同重量的包裝，以滿足消費者食用和贈送等不同生活需求。由于不同魚種的口感和味道差別較大，恩利公司始終堅持將新魚種引入市場的策略。在早期，為測試市場的反應(yīng)，它每年增加5至6個新魚種。在高峰時期，公司提供了30多個魚種的供應(yīng)，而現(xiàn)在它提供的魚種仍然保持在15個。從廣義上來說，海產(chǎn)顧客不一定指終端消費者。之所以施行差異化的食品服務(wù)，是因為在進行縱向滲透時，海產(chǎn)食品企業(yè)需要利用大量的中間客戶，包括大型連鎖商場、超市、食品連鎖店、加工商、批發(fā)商等。由于擁有大量的零售網(wǎng)絡(luò)和穩(wěn)定的客戶群，這些中間客戶提供了額外的銷售管道，對客戶的滲透作用相當(dāng)明顯。但是，單純的產(chǎn)品供給并不能完全滿足他們的需求。相對消費者（終端客戶）而言，這些中間客戶的需求更集中在服務(wù)方面。例如，食品連鎖店希望出售自有品牌的海產(chǎn)及海產(chǎn)加工食品；加工商希望有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈；批發(fā)商希望壓縮庫存以減少營運資金壓力而取得相對競爭優(yōu)勢等。此外，中間商更希望能夠得到質(zhì)量或衛(wèi)生保障，以免聲譽受損。因此，除了提供多元化的產(chǎn)品以助中間客戶吸引消費者外，能否提供額外的供應(yīng)鏈服務(wù)，則成為下游行業(yè)是否能大面積擴張銷售網(wǎng)絡(luò)的重要一環(huán)。因此太平洋恩利把食品服務(wù)差異化了，這其中包括食品安全服務(wù)、食品服務(wù)和及時（JIT）服務(wù)。在20世紀90年代初期，太平洋恩利是中國首批實行食物安全重點控制系統(tǒng)（HACCP System）的海產(chǎn)食品加工廠。而在其后的數(shù)年間，它還采用了其他一些主要標準，比如歐洲食品安全認證委員（EFSIS）和英國零售商公會的（British Retail Consortium）的全球標準，以及海洋管理委員會的產(chǎn)銷監(jiān)管鏈。其在美日的加工企業(yè)，也實行了HACCP及ISO 9001:2000質(zhì)量體系認證。在2007年2月，太平洋恩利的三間廠房再次成為中國首批獲得ISO 22000國際食品安全標準認證的海產(chǎn)食品加工廠。鑒于食品安全日益受到關(guān)注，這保證了恩利從眾多海產(chǎn)加工商中脫穎而出，并使它更有能力向越來越重視可追溯性通報系統(tǒng)的顧客提供產(chǎn)品。恩利堅持為持有個人商標的客戶提供海產(chǎn)品及海產(chǎn)加工食品，這使得大型食品連鎖店、超市以及大型商場輕松獲得自己品牌的海產(chǎn)品。對大型的加工商和批發(fā)商來說，穩(wěn)定、快捷的產(chǎn)品供應(yīng)是保證其成功的生命線，而通過壓縮庫存來減少營運成本的方式使得他們更容易獲得競爭優(yōu)勢。針對這類客戶的營業(yè)特點，太平洋恩利向他們提供了及時服務(wù)。1998年年底，恩利開始施行及時供貨計劃，其目的是減少客戶的庫存問題，使客戶落訂單的時間從52周銳減至24小時。此舉對那些需要盡快做出市場反應(yīng)的客戶來說，極大地提高了他們的市場應(yīng)變能力。此外，恩利公司也因此成為這類中間商的唯一供貨商，極大的提升了市場的滲透能力。太平洋恩利成功地利用科技，大大減省了分銷商和加工商的存貨時間，并增強了他們的運營靈活性。Deep Sea Fisheries（DSF）全球只有7個分銷地區(qū),即中國內(nèi)地、中國香港、東歐、日本、馬來西亞、加拿大和美國。其銷售網(wǎng)絡(luò)很狹窄，沒有充分滲透到整個海鮮市場。事實上，許多西歐國家是最大的海鮮進口國，如法國、意大利、德國等，但DSF只售貨給東歐，而完全忽略了購買力強勁的西歐。因此，相對太平洋恩利單在國內(nèi)就有數(shù)十個分銷點，DSF的市場滲透力似乎遠遠不及它。太平洋恩利公司積極參股美國和日本公司，并利用這些企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，迅速而充分地滲透到市場的每一角落，成功地擴大了市場的寬度。而通過多樣化的產(chǎn)品和差異化的食品服務(wù)，太平洋恩利將不同層次的客戶聯(lián)系在一起，不但拓展了市場的深度，很好地分散了銷售風(fēng)險（不致受到大客戶流失的影響），而且還持有了一定的議價能力。在前文中，我們利用不同的公司案例，從不同的角度去舉證海產(chǎn)食物行業(yè)上、中、下游的三大本質(zhì)分別是“穩(wěn)、快、滲”。在這部分，我們嘗試從宏觀市場的角度，去驗證此三大本質(zhì)的整體性。1980年初，一個以三菱商事為首的“北商”集團破產(chǎn)，所涉金額非常龐大，在當(dāng)時日本歷史上排行第七。其破產(chǎn)原因與魚市場的“大量積壓”有關(guān)。而當(dāng)中的歷史教訓(xùn)可以讓我們更全面地體會海產(chǎn)食物行業(yè)的本質(zhì)。這個故事的主角是鯡魚子，一種日本人非常愛吃的高價魚，是日本傳統(tǒng)的新年送禮佳品之一。其需求季節(jié)性很強，故它的價格變化很大。一般來說，全年最貴的時候是在12月，價錢約為每千克8000日元。故事的遠因是各同在20世紀70年代起，先后將各自的領(lǐng)土海域延伸了200海里。此舉大大縮減了日本漁船的捕魚范圍，并造成捕魚產(chǎn)量的下跌而其價格也因此大幅上揚。就在這時候，投機者“看準”了這千載難逢的商機，借機炒作，試圖大賺一筆。他們的目標是高質(zhì)量的高價鯡魚子，行動的時間是在1979年下半年。操縱程序是，在市場需求逐漸上升時，他們大量積存高價鯡魚子，斷絕市場的供應(yīng)。在貨源為零的情況下，鯡魚子的平均售價在1979年10月上升到了每千克12000日元；而同年的12月，更是漲到每千克20000日元?？墒?，非理性價格并沒有提高市場需求，大部分的消費者對此采取了抵制的態(tài)度，而轉(zhuǎn)買其他貨物。這個反應(yīng)使市場迅速萎縮，鯡魚子有價無市，旋即造成了積存貨物的腐爛變質(zhì)，使投機者損失慘重。結(jié)果，“大量積壓”導(dǎo)致了以三菱商事為首的“北商”集團破產(chǎn)。最后，此破產(chǎn)形成了多米諾骨牌效應(yīng)，不只鯡魚子，所有魚類的價格均下挫，日本魚業(yè)蕭條了好幾年，給了日本人一個慘痛的歷史教訓(xùn)。這段歷史教訓(xùn)可以讓我們更加全面地體會海產(chǎn)食物供應(yīng)鏈本質(zhì)的整體性：第一，供應(yīng)不穩(wěn)時，市場不會遷就。在消費市場上，海產(chǎn)和其他大部分食物可以相互替代，當(dāng)某種食物的供應(yīng)不足時，消費者的需求會自然轉(zhuǎn)移到其他食物身上。即使在日本這個十分喜歡吃海產(chǎn)食物的國家，也不可因供應(yīng)不足而盲目地推高價格，搶奪供應(yīng)來源。因為市場供應(yīng)不足時，成本價格會提升，但市場不會一味遷就，供應(yīng)不穩(wěn)的產(chǎn)品會很快被其他供應(yīng)穩(wěn)定的產(chǎn)品取代。故供應(yīng)不穩(wěn)只會給供貨商自己造成損失。我們從中可以體驗到海產(chǎn)食物上游業(yè)務(wù)的本質(zhì)——穩(wěn)。第二，魚產(chǎn)品時限性的重要。漁貨容易腐爛的特點是海產(chǎn)食物中游行業(yè)必須要面對的問題。若問題處理不善，積存過久，魚產(chǎn)品的質(zhì)量必將受到影響，而其價值也會隨之大減，甚至變成廢棄物。我們從中可以體驗到海產(chǎn)食物中游業(yè)務(wù)的本質(zhì)——快。第三，要擴大分銷網(wǎng)絡(luò)。從以上事件可知，海產(chǎn)食物企業(yè)必須建立一個滲透力極強的分銷網(wǎng)絡(luò)，從而避免依賴單一的分銷商和分銷途徑，確保整條供應(yīng)鏈的暢通無阻。這是因為，單一分的銷商和分銷途徑不但會使企業(yè)的議價能力下降，而且其分銷策略上的細微改變很可能會影響市場的供應(yīng)。我們從中可體驗海產(chǎn)食物下游業(yè)務(wù)的本質(zhì)——滲。根據(jù)以上分析，我們可以得出一個結(jié)論：一家國際海產(chǎn)食物企業(yè)，如要在一個復(fù)雜多變的市場中成功生存并茁壯成長,就必須從整體上同時抓住“穩(wěn)、快、滲”這三大行業(yè)本質(zhì)。以三菱商事為首的“北商”集團在1980年的失敗，就是因為不明白海產(chǎn)食物“穩(wěn)、快、滲”的行業(yè)本質(zhì)，以至最終制造了一個巨大的魚市場泡沫。從此次研究中，我們可以找到海產(chǎn)食品行業(yè)成功的必然因素:穩(wěn)定、快捷、滲透。只有抓緊該行業(yè)上、中、下游的本質(zhì)，并高度整合上、中、下游的業(yè)務(wù)，發(fā)展一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)才可能取得恒久的成功。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，太平洋恩利已經(jīng)抓緊了行業(yè)本質(zhì)。因此,他們的顧客遍全球，其盈利不斷提升，而且市值的增值速度也要快于同業(yè)。我國水產(chǎn)品資源豐富，占到了世界水產(chǎn)品總量的36%，為水產(chǎn)