【文章內(nèi)容簡介】 萬科的目標(biāo)，無疑是要成為大的。眼下而言，%，要達到1015%的終極目標(biāo)，還要付出艱苦的努力。　　另外，中國的房地產(chǎn)要成為支柱產(chǎn)業(yè)，也需要大地產(chǎn)商的出現(xiàn)。因為在中國，土地是國有的，要想擁有土地，必須向政府購買。而只有大的、重量級的地產(chǎn)商，才可能一次性或幾次性向政府購買大量的土地。政府也才有可能通過出讓土地，獲得大量的資金，進行城市功能的改造，進行對微利房的支撐，房地產(chǎn)市場也才有可能形成良性循環(huán)。如果不是這樣，只是一些小公司憑著關(guān)系交點定金就拿塊地，一則政府拿不到錢，二則土地得不到開發(fā)，城市功能得不到改造，房地產(chǎn)市場也難以進入良性循環(huán)。如果所有的土地出讓都是公開拍賣，萬科是最高興的。王石說?！　∪f科的戰(zhàn)略調(diào)整還源于他們內(nèi)心深處的一種危機意識。這種危機感源于他們認為中國的房地產(chǎn)市場不久的將來可能會出現(xiàn)中國民族工業(yè)眼下正面臨的局面。實際上，在深圳，在上海，在北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。由于直接或間接進入國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域的這些外來財團實力強大，資金成本又低，因而他們買得起城市里最好的地段，請得起世界上最好的設(shè)計師，還可以以低價傾銷占領(lǐng)市場，提高知名度。幾年以后，中國房地產(chǎn)市場唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這撥兒人。萬科的競爭對手，長遠來看，也許不是什么第一、第二、第三代地產(chǎn)商，而是這些外來戶。而要與這些外來的大財團較量，以萬科現(xiàn)在的規(guī)模和實力，無異于以卵擊石。1997年，萬科的經(jīng)營規(guī)模是19個億，其中房地產(chǎn)占13個億。而外來的大財團，外國的不說，僅如香港的新鴻基，1996年的利潤就是160億港幣。如果靠自身積累提高萬科的規(guī)模和實力，需要一個相當(dāng)長的過程。而形勢留給萬科的，也許只有兩三年的時間！　　作為中國的先鋒型企業(yè)，早在80年代，萬科即充分認識到股份制改造的深遠意義，因而率先股改，率先上市，%，開深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優(yōu)勢，使之從一開始即按照市場經(jīng)濟的規(guī)則進行運作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展。但股權(quán)的分散，也造成萬科長期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量逐步積累。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，這難免形成新的制約。對此，王石說：我們寄希望于有大家伙進入萬科，這是1997年包括1998年萬科經(jīng)營者優(yōu)先考慮的問題。也就是說，在國內(nèi)很多企業(yè)考慮兼并誰的時候，萬科考慮的是誰來兼并萬科！這個未來的東家應(yīng)該具備兩個條件：一是有較多的土地儲備，二是有較強的籌資能力。至于王石在未來的萬科處于什么樣的位置，并不重要，關(guān)鍵是萬科今后的發(fā)展。但我想，如果王石是萬科未來經(jīng)營者的最佳人選，就沒有必要非換掉我。說到此，王石撫頭大笑。其實，王石也是一個打工者。 至此，我們也許就不難理解萬科近些年調(diào)整戰(zhàn)略、由加法改做減法的原因了。王石說：表面上看，萬科是在做減法；實際上，萬科是在積蓄力量，準(zhǔn)備下一步做更大的加法！海爾為什么要多元化　　1984年，張瑞敏第一次走出國門。一位德國朋友對他說：“在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花爆竹”。若干年后，張瑞敏對記者講起這段往事，說那時他心里有一種在流血的感覺。從那時起，他就埋下一個夢想“有一天，由我干出來的產(chǎn)品能夠在德國市場、在全世界市場上暢銷！”　　彈指一揮間。1997年5月18日，已經(jīng)把一個虧損嚴重的冰箱廠做成中國特大型家電企業(yè)的張瑞敏在山東省國有企業(yè)改革與發(fā)展工作會議上的發(fā)言中有一段話，他說：“要創(chuàng)一個國際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實太小。打一個比方說，幾個跨國大公司就是泰森，我們就是一個剛剛出道的輕量級選手。要具備與國際跨國大公司抗衡的實力，我們就應(yīng)該加大規(guī)模。我們現(xiàn)在正抓緊做這件事。在家電這個行業(yè)里，我們是中國最大的。但是，與國際大家電公司比較起來，我們還非常小。而且，來中國設(shè)廠的家電公司有美國的惠爾普、GE，日本的松下，韓國的三星，德國的西門子，他們都到我們這里看過。然后，他們也都到輕工部去過。他們的目標(biāo)都直言不諱：到中國來第一個目標(biāo)就是打倒海爾。像松下的目標(biāo)非常明確，3年要打倒海爾；三星的目標(biāo)是5年要打倒海爾。他們說，海爾是中國家電行業(yè)的排頭兵，只要能打倒海爾，其它的企業(yè)都不在話下?！痹趪鴥?nèi)某大學(xué)演講時，張瑞敏慷慨悲壯：“如果跨國大公司的壓力強大到我們所有企業(yè)都頂不住的話，海爾應(yīng)該堅持到最后一個倒下！”　　同年11月19日，英國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志香港分社社長徐道民先生到海爾采訪。他向張瑞德提出的第一個問題是：“請問張總對國外哪個公司比較感興趣？”張瑞敏脫口而出：“GE，美國的GE”GE美國通用電氣公司（General Electric）的簡稱。這家由發(fā)明電燈的愛迪生創(chuàng)辦的百年老店，自1981年約翰韋爾奇接任第八任總裁以來，青春煥發(fā)，營業(yè)額從250億美元上升到910億美元，凈利潤從15億美元上升到82億美元，而員工卻從40萬人削減為27萬人。1997年底，GE的市場價值超過了2400億美元，居全球第一。今年3月，美國《財富》雜志刊出由美國商界評出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票多50%?！　?997年，“進軍世界500強”是中國企業(yè)界最振奮人心的口號之一。海爾，作為國家有關(guān)部門選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進入世界500強，創(chuàng)出中國的世界名牌。一片呼聲之中，張瑞敏算了一筆帳：1996年，世界500強的最后一位年銷售額約為740億元人民幣，世界500強每年同比遞增的速度為4%。也就是說，到2006年前后，中國企業(yè)要躋身世界500強，年銷售額必須達到1000億元人民幣以上。海爾，1995年的銷售收入為45億，1996年為62億，1997年達到108億，增長不可謂不快。但與世界500強比，還有相當(dāng)?shù)木嚯x。因此，張瑞敏認為，海爾要進入世界500強，一個很關(guān)鍵的問題是要實行產(chǎn)品多元化和集團規(guī)?；！　〉?，如果我們僅以上述的“一個夢想”、“一個榜樣”、“一種危機意識”和“一筆500強的細帳”來解釋海爾近年來為什么要多元化發(fā)展和不斷擴張，顯然有些片面和淺顯?！　∏衣牶柨偛脧埲鹈艏氄f端詳——　　對于多元化和專業(yè)化的問題，我到北京去開會，發(fā)現(xiàn)專家們也是說法不一。這次金融危機之后，似乎主張搞專業(yè)化的意見占了上風(fēng)。多元化和專業(yè)化，實際上都有風(fēng)險，不能說搞專業(yè)化風(fēng)險小，也不能說搞多元化風(fēng)險大。這里邊最關(guān)鍵的，要看你自身的能力，或者說關(guān)鍵看你的名牌、你的市場發(fā)育到什么程度。世界500強，既有搞專業(yè)化的，也有搞多元化的?？煽诳蓸罚伤闶菍I(yè)化非常成功的典型，但如果說因此要求國內(nèi)搞飲料的就搞飲料，你能不能做到可口可樂的程度？我看達不到。專業(yè)化擴張并不比多元化擴張容易，它要求以全世界為目標(biāo)市場。如果只在中國做，你必死無疑。為什么？因為可口可樂和百事可樂在中國的市場份額每天都在擴大，你在中國都做不過它，怎么可能到國外去和它競爭？如果是以世界市場為目標(biāo)，你可以搞專業(yè)化。但你的市場費用能不能支撐？市場經(jīng)濟下，世界的版圖是名牌的國界，可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種名牌、一種實力的顯示。如果沒有這種名牌、這種實力，專業(yè)化和多元化都不行。中國是世界市場的一個組成部分，如果要談專業(yè)化，就不能局限在國內(nèi)某一個行業(yè)，否則是毫無意義的。要談專業(yè)化，就要擺到世界上來談，就要找出世界500強的專業(yè)化來。誰能做得了？歐美企業(yè)和亞洲企業(yè)在認識上有很大差別。歐洲一般專做一種產(chǎn)品，而且一種產(chǎn)品用很多不同的商標(biāo)。按照他們的觀點，做好一個就不錯了，進入其它領(lǐng)域很困難。他們是對的。因為歐美市場成熟很長時間了，能占據(jù)一席之地就很不錯了。然而在亞洲不同，亞洲市場空間大、發(fā)展快，很多領(lǐng)域可以較快進入。作為發(fā)展中國家的中國，要進入世界500強，從多元化做起來，可能更容易做好。家電企業(yè)有一個好處，就是技術(shù)和市場的相關(guān)度比較高。我們立足于先把一個產(chǎn)品做好，有了這個名牌效應(yīng)，再向其它產(chǎn)品擴張。所以，我們從冰箱到冰柜，再到空調(diào)、洗衣機，都沒多大問題。但每上一個產(chǎn)品，要打海爾的牌子，必須經(jīng)過內(nèi)部認證，這個認證分5級，有的產(chǎn)品差不多過了一年之后才打海爾的品牌。這樣，海爾每推出一個產(chǎn)品，消費者就覺得跟海爾原來的產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，因為名牌的內(nèi)涵是完全一致的。由于家電產(chǎn)品的相關(guān)