【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 表116 戴爾電腦公司資產(chǎn)負(fù)債表 單位：百萬美元項(xiàng)目1996年1月28日1995年1月29日1994年1月30日流動(dòng)資產(chǎn)：現(xiàn)金55433短期投資591484334應(yīng)收賬款凈額726538411存貨429293220其他15611280流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)195714701048財(cái)產(chǎn)、廠房和設(shè)備凈值17911787其他1275資產(chǎn)合計(jì)214815941140流動(dòng)負(fù)債：應(yīng)付賬款466403NA應(yīng)計(jì)及其他負(fù)債473349NA流動(dòng)負(fù)債合計(jì)939752538長(zhǎng)期負(fù)債113113100其他負(fù)債1237731負(fù)債合計(jì)1175942669所有者權(quán)益：優(yōu)先股a6120NA普通股b430242NA留存收益570311NA其他（33）（21）NA所有者權(quán)益合計(jì)973652471負(fù)債及所有者權(quán)益總計(jì)214815941140 000股優(yōu)先股于1996財(cái)政年度轉(zhuǎn)換成普通殷。：戴爾電腦公司1994～1996年財(cái)政年度報(bào)告。四、案例分析（一）戴爾存貨管理模式的與眾不同1 .傳統(tǒng)的存貨管理模式傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲(chǔ)備的物資，是企業(yè)為維持正常生產(chǎn)經(jīng)營而獲利的必備資產(chǎn)，其作用是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，便于組織均衡生產(chǎn)降低成本，有利于銷售，可以防止意外事件造成的損失。這一觀點(diǎn)將存貨管理邏輯沿著企業(yè)的生產(chǎn)鏈從上游向下游的邏輯演化，即以生產(chǎn)采購為起點(diǎn)以產(chǎn)品銷售為終點(diǎn)，是一個(gè)生產(chǎn)鏈的生態(tài)演變過程，這一邏輯造就了存貨管理的“采購一生產(chǎn)一銷售”模式。在該模式下，生產(chǎn)部門的任務(wù)是保證完成銷售部門所制定的計(jì)劃，如果沒有完成計(jì)劃的產(chǎn)量則責(zé)任在生產(chǎn)部門。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)，就必須保證原料的供應(yīng)及時(shí)，不至于發(fā)生原材料短缺的現(xiàn)象，因此采購計(jì)劃必須按照生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行。生產(chǎn)部門只是管生產(chǎn)，其目標(biāo)就是完成計(jì)劃中的產(chǎn)量，如果完成了就沒有自己的責(zé)任；采購部門按照生產(chǎn)部門的要求進(jìn)行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此，在這種管理模式下，存貨的狀態(tài)取決于銷售部門預(yù)測(cè)及銷售實(shí)際狀態(tài)之間的差異，兩者差異越小存貨存量就越少，甚至存貨短缺；反之，則存貨存量應(yīng)越多。這種管理模式需要很長(zhǎng)的前置時(shí)間（從訂貨到交貨的間隔時(shí)間），漫長(zhǎng)的前置時(shí)間需要銷售預(yù)測(cè)來引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃，而前置時(shí)間越長(zhǎng)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越低，銷售預(yù)測(cè)的失誤會(huì)導(dǎo)致大量的成品庫存。總之，傳統(tǒng)模式認(rèn)為“存貨有理”，存貨是經(jīng)營獲利的必要手段。2．戴爾的存貨管理模式戴爾對(duì)存貨有自己獨(dú)特的看法，認(rèn)為“庫存不是資產(chǎn)而是負(fù)債！在戴爾公司，庫存只是信息”。以此為指導(dǎo)思想戴爾公司設(shè)計(jì)了以直銷為核心的訂單生產(chǎn)模式，使存貨管理從“有多少存貨”轉(zhuǎn)向“存貨速度有多快”。其邏輯是訂單一生產(chǎn)一采購。戴爾模式的一個(gè)基本特點(diǎn)就是減少庫存，加快貨物周轉(zhuǎn)，它的模式是由以前的供需轉(zhuǎn)換為需供。首先是訂制，所謂訂制就是按特定客戶的需求來生產(chǎn)，就是先需求，然后再供應(yīng)，再生產(chǎn)。大規(guī)模訂制是把個(gè)性化的需求和大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)一起來。戴爾有一種觀點(diǎn)，多余的存貨通常是源自對(duì)市場(chǎng)的盲目不清或源自對(duì)貨物短缺的害怕。因此它的基本思路是用信息代替存貨，之所以有存貨是因?yàn)闆]有信息。為了省1 000萬元的存貨成本，買信息、建立信息系統(tǒng)可能只花50萬元，這就是戴爾模式的本質(zhì)。戴爾模式是“適時(shí)生產(chǎn)”(JIT)技術(shù)與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的完美結(jié)合?！斑m時(shí)生產(chǎn)”技術(shù)是存貨管理的第一次革命，是1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一創(chuàng)造的。其基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在日本，JIT又被稱為“看板”管理，在第一個(gè)運(yùn)送零部件的集裝箱里面都有一個(gè)標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到標(biāo)牌后，就開始準(zhǔn)備下一批零部件。理想情況是，下一批零部件送到時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。通過精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，日本的制造企業(yè)大大降低了原材料的庫存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤。在20世紀(jì)90年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后，存貨管理發(fā)生了第三次革命。借助現(xiàn)代信息手段減少存貨庫存，減少倉庫，是現(xiàn)代存貨管理的一個(gè)重要思想。通過信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用，可以是企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)營銷的信息充分共享，計(jì)劃，采購，生產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好的協(xié)同。而通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測(cè)較以前更準(zhǔn)確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者。他重分運(yùn)用了信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上直銷，根據(jù)客戶的需求定制產(chǎn)品。一開始戴爾公司只能通過電話網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行直銷。但是，互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來組織生產(chǎn)，提供完全個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)。（二）戴爾如何通過存貨管理提高利潤“存貨不是資產(chǎn)而是負(fù)債”的理念企業(yè)保持一定數(shù)量的存貨會(huì)發(fā)生成本，主要包括采購成本，訂貨成本，儲(chǔ)存成本，以及在儲(chǔ)存過程中產(chǎn)生變質(zhì)，毀損等損失。這些成本的發(fā)生會(huì)占用企業(yè)大量的資源——現(xiàn)金流，降低了企業(yè)的資金使用效率，從而影響利潤的提高，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)來說是致命的，至少在戴爾看來是這樣的，因?yàn)?，?duì)企業(yè)來說，最核心的是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接影響到企業(yè)的生存。從這意義上，存儲(chǔ)無異于負(fù)債。所以，存貨的管理目標(biāo)被戴爾從“有多少存貨”演化為“存貨的周轉(zhuǎn)速度有多快”，盡量減少存貨數(shù)量。關(guān)心存貨的周轉(zhuǎn)速度比關(guān)注存貨的存量更有意義，這樣做，一方面減少了存貨而不減少銷量，從而節(jié)約了大量的資金占用，另一方面提高了資金的使用效率，提高了利潤產(chǎn)生的速度。2．戴爾是如何減少存貨的如何減少庫存？戴爾有很多辦法。一個(gè)辦法是讓供應(yīng)商與戴爾雙重接近。所謂雙重接近，一方面是供應(yīng)商的零部件廠與戴爾的工廠要足夠近，做不到這一點(diǎn)就做不了戴爾的供應(yīng)商。另一方面是通過戴爾的網(wǎng)站Dell. ，供應(yīng)商與戴爾虛擬地同步工作。例如，客戶現(xiàn)在需要一臺(tái)產(chǎn)品電腦，那么全球每一個(gè)零部件供應(yīng)商都同時(shí)看到了，然后同時(shí)生產(chǎn)，同時(shí)工作。戴爾的哲學(xué)是存貨是危險(xiǎn)的，存貨的生命就像菜架上的鮮菜一樣短暫。這一哲學(xué)思想使得戴爾公司在采購時(shí)盡可能買得少，但買的頻率更高。戴爾在全球平均庫存天數(shù)降到7天以內(nèi)，網(wǎng)上訂購存貨時(shí)間降到3天，原材料庫存按小時(shí)計(jì)算，戴爾的網(wǎng)上銷售已經(jīng)占總收入的近50%，2000年，網(wǎng)上成交額近100億美元，一般電腦企業(yè)庫存時(shí)間是兩個(gè)月。戴爾的管理目標(biāo)是通過使供應(yīng)商也根據(jù)訂單來生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)鏈中除去所有零部件存貨也就是實(shí)現(xiàn)零庫存?，F(xiàn)在戴爾與零庫存一步之遙，所有的零部件存貨時(shí)間也就是1個(gè)小時(shí)。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進(jìn)行間接銷售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了咸品庫存，其零部件庫存量是以小時(shí)計(jì)算的，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時(shí)，庫存額僅2. 33億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是8天。五、案例討論1．戴爾存貨管理的核心思想是什么？2．戴爾管理思想與傳統(tǒng)觀念有什么不同？3．陳述低存貨會(huì)給企業(yè)帶來的好處，并結(jié)合案例描述戴爾公司通過存貨管理增加盈利的模式圖。案例三：對(duì)資產(chǎn)流失視若無睹，缺乏有效財(cái)務(wù)監(jiān)督開篇案例：巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞1995年2月27日，有著232年?duì)N爛歷史、一度排名世界第六的英國巴林銀行倒閉。這是當(dāng)時(shí)震撼國際金融界的一條爆炸性新聞，誰也無法想象曾先后獲得五個(gè)世襲爵位、業(yè)務(wù)觸及世界各個(gè)行業(yè)的巴林家族會(huì)頃刻顛覆，更讓人無法想象的是這個(gè)“壯舉”竟然出自一個(gè)交易員里森之手。由弗朗西斯巴林爵士創(chuàng)建于1793年的巴林銀行，由于其經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。在1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購買南部的路易斯安那州時(shí)，所用資金也是出自巴林銀行。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸的獲得了一個(gè)特殊客戶：英國王室。從此奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。里森曾是摩根斯坦利銀行清算部的一名志愿，他于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。進(jìn)入巴林銀行后，他很快就爭(zhēng)取到了印尼分部工作的機(jī)會(huì)。由于他富有耐心和毅力，并善于邏輯推理，能很快的解決以前未解決的許多問題，使他工作大有起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并任命其為總經(jīng)理。 人非圣賢，孰能無過，更何況周圍的不確定性因素太多太多，尤其是在商場(chǎng)上。不管做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免，但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。在期貨交易中更是如此。有人會(huì)將“買進(jìn)”手勢(shì)誤作為“賣出”手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購進(jìn)合同；有人可能本該購買6月份期貨卻買進(jìn)了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成或多成少的損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無法挽回，惟一可行的辦法，就是將該錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤賬戶”的賬戶中，然后向銀行總部報(bào)告。 里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來有一個(gè)賬號(hào)為“99905”的“錯(cuò)誤賬號(hào)”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。1992年夏天，倫敦總部要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤賬戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上咨詢了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，是否可以另立一個(gè)檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，賬號(hào)為“88888”的“錯(cuò)誤賬戶”便誕生了。 幾周之后，倫敦總部要求新加坡分行還是按規(guī)矩行事．所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”賬戶直接向倫敦報(bào)告?？墒恰?8888”錯(cuò)誤張戶并未因此而廢除，相反卻成為一個(gè)真正的“錯(cuò)誤賬戶”存于電腦之中，雖然總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過?！?8888”這個(gè)被人忽略的賬戶，提供了里森日后制造假賬的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)及時(shí)取消這一賬戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫了。 1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一個(gè)星期的交易員犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶(富士銀行)要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出20口。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，根據(jù)至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為2萬英鎊。這個(gè)錯(cuò)誤應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣尽５诜N種考慮下，里系決定利用錯(cuò)誤賬戶“88888”，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。 另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因?yàn)閱讨问撬詈玫呐笥?，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)位高達(dá)8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888”賬號(hào)對(duì)里森來說是舉手之勞。但至少有三個(gè)問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888”賬號(hào)后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少?！?8888”賬戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森會(huì)將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入賬戶，但其前提是這些失誤不能大大，所引起的損失金領(lǐng)也不是大大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。為了賺回足夠的錢來補(bǔ)償所有損失．里森不得不承擔(dān)愈來愈大的風(fēng)險(xiǎn)。他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森會(huì)在交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林承受極大損失。 除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數(shù)筆交易入賬工作都積壓起來。因?yàn)橄到y(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤時(shí)，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近170萬美元。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。1994年里森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了，“88888”號(hào)賬戶的損失，由2000萬、3000萬英鎊，達(dá)到5000萬英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。 從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清算部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒有大大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇筒僮?，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。一般銀行給予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可，但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險(xiǎn)中，達(dá)種許可額度通常定得相當(dāng)有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼文易與清算二職。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，他就沒有必要、也沒有機(jī)會(huì)為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。 在損失達(dá)到5000萬英鎊時(shí)，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目。事實(shí)上，每天都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問題。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假賬，也極易被發(fā)現(xiàn)——如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。 在有疑問至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此加以關(guān)注，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過去。 從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與“巴林事件”的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，在紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森視為巴林的英雄。 1995年1月18日，日本神戶大地震后數(shù)日，東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購買