【文章內(nèi)容簡介】 成這些流程，然后回去繼續(xù)從事自己原來的工作。戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否，有幾個非常關鍵的因素：第一，目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素。沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。第二，毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素。大量的實踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了戰(zhàn)略的失敗。這里很重要的一個致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力。第三，跟進是必不可少的。一般來說，許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關系策略等，而且還要在時間上，空間上進行分解。有許多公司在制定了具體的策略之后，不去抓相關部門具體的實施，掉以輕心的等待收獲成果。其實這種等待是錯誤的，因為再完善的策略如果沒有相應的跟進也會落空。對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，最重要的管理工作包括制定年度目標、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結構、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減少變革阻力，使管理者適應新的戰(zhàn)略，培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程，發(fā)展有效的人力資源功能等。當所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時，企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化?？傊挥袌远ǖ膱?zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實，戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關系到企業(yè)的生死存亡。下面我們將看兩個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例。（二）、案例案例：實達公司電腦集團公司的變革福建實達電腦集團股份有限公司（以下簡稱實達）于年創(chuàng)業(yè)。從年到年，實達實現(xiàn)了高速成長，取得了突出的業(yè)績。這一階段，實達基本上采取了線性的、穩(wěn)步的發(fā)展方式，堅持以業(yè)務為主，并逐步向相關業(yè)務領域滲透。年月日實達電腦股在上海發(fā)行上市，融資億元，標志著公司進入了一個新的高速發(fā)展歷史階段。于是企業(yè)選擇了擴張戰(zhàn)略。年至年，實達進行了各類投資，包括、軟件、硬件、系統(tǒng)集成、自動輪椅、家電開關、電子商務、房地產(chǎn)、出口業(yè)務等。實達旗下大大小小的控股或參股公司達多家。這時，實達完全拋棄了原有穩(wěn)健風格，采取了多個領域全面出擊的策略。實達雖然推行了激進擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，但當時的實達無論在視野，管理和客觀協(xié)調(diào)能力上遠遠不能支撐這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構架。接下來的失誤令它們防不勝防。實達上市以來投資的眾多項目中，成功的只有及合資生產(chǎn)打印機等寥寥可數(shù)的幾個項目，虧損近億元，數(shù)字電器公司以清盤告終，旗下西方公司因參與走私，被處高額罰金并帶來大量呆壞賬，虧損億元。擬將香港作為資本運作中心，結果無功而返，虧損萬元，大量虧損使公司陷入危機。年月，公司請西方著名的麥肯西咨詢公司為其制定變革方案，提出了兩種改制方案：一種是“一步到位”，即在集團內(nèi)部進行全局性的大調(diào)整，這要求企業(yè)要有較強的承受能力；另一種是漸進式過渡方案，即“局部試驗，成功一個推進一個”。廣大職工同意第二種方案，但公司領導主張“一步到位”。實達的變革分兩步進行；第一步請麥肯西公司做了一個關于公司核心競爭力優(yōu)劣的評估，得出了富有建設性和令人觸動的結論，公司領導十分認可；第二方案實施組織體系調(diào)整，將原來的權力分層，以職能分部的金字塔式的組織結構改為按業(yè)務流程劃分的水平式結構，形成以市場客戶為導向的企業(yè)運作模式。改革的設計應該算是比較理想的，但是在執(zhí)行過程中遇到了重重阻力：主要表現(xiàn)為三個不適應：一是企業(yè)文化不適應。即機構到位，思想觀念沒有到位，尤其是從權力為中心轉到以程序為中心，好多人不接受；二是職位不適應。改革忽視了既得利益者對改革的顧忌，許多中層干部把自己過去認為的“勢力范圍”變?yōu)椤奥氊煼秶辈贿m應；三是執(zhí)行缺乏強權主導，總裁缺乏強勢風格。“天使不說話，烏鴉不閉嘴”，導致各行其道，群龍無首，最終宣告失敗，重新回到原來的母子公司體制。由此看出，制定戰(zhàn)略難，執(zhí)行起來更難。接下來的一個案例是中國五礦集團的戰(zhàn)略執(zhí)行案例：中國五礦集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行. 公司背景中國五礦集團公司（以下簡稱五礦）成立于年，是以金屬、礦產(chǎn)品的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè)，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標、承包工程和投資業(yè)務，實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。年，五礦被列入由中央管理的家國有重要骨干企業(yè)。年，五礦總經(jīng)營額為億美元，金屬期貨交易額億元人民幣。五礦的發(fā)展歷程并非一帆風順。改革開放以后，隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權上的壟斷地位被逐漸打破，五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤、壞賬增多、業(yè)務紛爭等問題，海外經(jīng)營也遇到了一定的困難。這種狀況在世紀末大到了極致，迫使五礦不得不進行一次完全徹底的戰(zhàn)略變革。年，五礦聘請了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在雙方的共同努力之下，集團的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話：“以貿(mào)易為基礎，集約多元，充分發(fā)展營銷網(wǎng)絡；以客戶為中心，技術創(chuàng)新，積極提供增值服務；使五礦成為提供全球化優(yōu)質服務的企業(yè)集團”。在業(yè)務的選擇和劃分上，最終確定為:“以貿(mào)易為基礎，將集團業(yè)務明確劃分為六大業(yè)務板塊和兩個業(yè)務單元?！睉?zhàn)略確定之后，關鍵是如何執(zhí)行的問題。為此，五礦主要采取了三大措施：（）組織結構調(diào)整；按照個業(yè)務板塊和個獨立單元重新劃分板塊利益，靈活處理業(yè)務交叉，發(fā)揮板塊和業(yè)務單元間的協(xié)同作用，解決利益沖突；（）業(yè)績考核調(diào)查過去主要考核資金回報，注重短期行為，不注重公司成長。從年起改為平衡記分卡考核制度，全面考核三項指標：①財務類指標；②運營類指標；③組織類指標，把長短效應有機結合起來。（）制定配套措施主要四大措施：首先，是營銷網(wǎng)絡建設；其次，是企業(yè)文化的轉變；第三，是“一把手”的推動。時任總裁的苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者，也是變革的推動者，一步一個腳印，得到員工的普遍贊許；第四，是阻力的化解，主要是舉行多個層面，多種形式的溝通會議，曉之以理，釋疑解難，并通過建主營銷網(wǎng)絡成功的典型事例取得共識。（三） 主要啟示第一，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉變的過程是不可分割的，只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎，而不至于成為一句空話。五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結束后總結中指出“五礦集團戰(zhàn)略制定的過程，實際上也是一個公司上下轉變觀念，對戰(zhàn)略變革達成一致認識的過程。如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認識的階段，即使戰(zhàn)略被制定出來，以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難?！睂嵾_的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成，執(zhí)行過程中缺少充分的溝通，導致相當一部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度第二，為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施，必須做好充分的組織工作。例如，在業(yè)務重組的同時，為推動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施，五礦做了兩方面的工作：首先，集團成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程；其次，集團各板塊和業(yè)務單元都根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了相應的分戰(zhàn)略。而實達則明顯缺乏這方面配套的措施。第三，有效地排除和化解變革阻力，是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關鍵。戰(zhàn)略實施是一個觸及整個企業(yè)方方面面的過程，因此必然會遇到阻力，如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力，戰(zhàn)略變革的目標就不能有效地實現(xiàn)。五礦很早就認識到了這一點，未雨綢繆，最終成功的化解了各阻力。在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中，五礦內(nèi)部舉行了多個層面、多種形式的內(nèi)部溝通會議。會上員工暢所欲言，領導釋疑解惑。通過不斷的溝通，五礦上下對于戰(zhàn)略的認同達到了相當高的程度。而實達卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力，在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認同度很低的情況下實施組織結構的調(diào)整，各子公司之間、子公司與集團之間相互猜忌，甚至相互拆臺，變革失敗是必然的結果。第四，應該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來。五礦的戰(zhàn)略變革，引起了企業(yè)文化的巨大轉變，文化的變化又有力地推動了集團的變革。而實達公司在實施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次根本無法適應新的體制，內(nèi)部人員的價值觀念存在較大分歧。第五，戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強勢的主導。五礦能有效地進行戰(zhàn)略的變革和實施，這與其“一把手”——集團總裁苗耕書是分不開的。苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者，也是變革的推動者。而實達的整個戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱，處于一種群龍無首的狀態(tài)之下，組織力量顯得欠缺。四、企業(yè)重組首先介紹一下相關知識（一）相關理論知識、基本概念所謂企業(yè)重組，指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權流動、整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權、產(chǎn)業(yè)結構和組織結構的調(diào)整。更具體地說，它是通過企業(yè)聯(lián)合、合并、兼并、收購、破產(chǎn)、承包、租賃等進行的企業(yè)組織再造，包括企業(yè)組織結構、資產(chǎn)結構以及資金結構（債權債務結構）的變化和優(yōu)化。一般來說，我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權重組、產(chǎn)業(yè)結構重組、企業(yè)組織重組三個基本層次。當今企業(yè)重組主要有以下幾個特點：（）企業(yè)重組從前幾年的探索、試點、總結階段，進入了一個量的積聚階段，各類重組案例不斷增加，呈現(xiàn)急劇擴大的趨勢并逐步提高重組質量。（）企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設計重組模式，確定發(fā)展目標，表現(xiàn)出部門化、區(qū)域化、壟斷化的色彩。（）企業(yè)重組的方式日趨多樣化，選擇余地較大，主要通過在證券市場、產(chǎn)權交易市場和各類投資經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來。以授權、收購、兼并、股權轉讓、合資等產(chǎn)權合資等產(chǎn)權結構變動等重組方式居多。相比之下，托管、分立、租賃等非產(chǎn)權變動方式運用較少。（）由于企業(yè)重組的基礎動因在于化解歷史債務危機，解決企業(yè)虧損問題，開辟吸引資金渠道，因而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為，相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織結構等深層次的組合調(diào)整。、企業(yè)重組的方式從單個企業(yè)的視角出發(fā)，企業(yè)重組包括企業(yè)業(yè)務重組和企業(yè)資產(chǎn)重組兩個方面的內(nèi)容，以其對擁有資產(chǎn)的控制力的變化可以將企業(yè)重組分為三種：即擴張型重組、收縮型重組和內(nèi)變型重組。擴張型重組主要是通過公司合并、收購公司，收購股份，合資和聯(lián)營等；收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立、資產(chǎn)的負債剝離，內(nèi)變型重組分為兩塊：一塊是調(diào)整型，如股權置換，股權與資產(chǎn)置換；另一塊是控制權變動型，如股權的無償劃撥；股權的協(xié)議轉讓；公司托管或公司股權托管；股份回構；交叉持股，等等。企業(yè)重組擴張型公司合并；收購公司；收購股份；合資或聯(lián)營收縮型資產(chǎn)出售或剝離；公司分立；資產(chǎn)配負債剝離內(nèi)變型調(diào)整型股權置換；股權——資產(chǎn)置換控制權變動型股權的無償劃撥；股權的協(xié)議轉讓；公司托管和公司股權托管；股份回購；交叉持股下面我們看中海油重組案例。（二）案例：中海油重組、重組背景中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油）是中國三大國家石油公司之一，也是中國海上石油最大生產(chǎn)者，擁有中國海域石油勘探開發(fā)對外合作的專營權。由于海上石油開采工作風險高、技術難度大，中國海洋石油一直發(fā)展緩慢。年，我國公布了《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，決定以風險合同模式開發(fā)海上石油，中國海洋石油總公司于年月掛牌成立，資產(chǎn)只有億元。此后，中海油一直由石油部歸口管理，并最終于年正式列入中央企業(yè)。在國內(nèi)，石化業(yè)的另外兩個巨無霸中石油、中石化，分別控制了石油生產(chǎn)能力的％和煉制能力的％，以及生產(chǎn)能力的％及煉制能力的％（截至年）。同時兩家企業(yè)都依靠自己的實力成為了上下游一體化石油公司。與中石油、中石化相比，中海油成立時間最短，雖然公司資產(chǎn)質量較好，債務負擔較輕，還擁有政府賦予的海上油氣勘探開發(fā)對外合作專營權，但由于海洋石油起步晚，在封閉條件下基礎差，雖然中海油成立后發(fā)展很快，但規(guī)模依然最小。同時， 在計劃經(jīng)濟體制下，包括中海油在內(nèi)的中國石油企業(yè)的業(yè)務不僅包括油氣勘探生產(chǎn)和開發(fā)的主業(yè)，負責油田專業(yè)服務和工程建設，同時還要擔負其龐大的后勤保障和與職工生活相關的各項社區(qū)服務功能。這種長年在相對較封閉的系統(tǒng)里運轉，形成了石油企業(yè)內(nèi)部自己的“小社會”，除沒有火葬場什么單位都有。不僅造成了產(chǎn)業(yè)不明、責權不清，而且后勤系統(tǒng)的大量冗員也成為企業(yè)發(fā)展的包袱。面對國內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，中海油歷屆決策層都清楚地知道，不成為具備較大規(guī)模、對上中下游業(yè)務擁有布控能力的綜合性能源公司，中海油有無法真正參與國際競爭。為此，迄今為止的五任領導能不遺余力地推進旨在改革公司管理機制、實現(xiàn)上中下游一體化能源公司的各項舉措。通過內(nèi)部改革重組，進入國際資本市場，建立與國際現(xiàn)代化石油公司接軌的體制，就自然而然地成為實現(xiàn)中海油遠景目標的必然手段。中海油的重組從年開始經(jīng)歷了兩個階段：第一次重組主要是解決核心業(yè)務上市和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整；第二次重組是繼續(xù)整合專業(yè)公司和存續(xù)企業(yè)。具體業(yè)務如何重組不一一介紹了，應該說中海油的重組是十分成功的，主要實現(xiàn)了兩大目標：一是改善了企業(yè)治理結構，形成了按業(yè)務劃分的，高度專業(yè)化的組織結構，優(yōu)化了企業(yè)的機制，實現(xiàn)了與國際油公司體制接軌，進入了國際競爭，并保證了集團整體的協(xié)調(diào)發(fā)展；二是油氣主業(yè)和專業(yè)服務產(chǎn)業(yè)在海外上市后，徹底轉變了經(jīng)營機制，解決了資金瓶頸問題，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。企業(yè)總資產(chǎn)由年的億人民幣上升到年的億人民幣，翻了近倍，凈資產(chǎn)由億上升到億，翻了倍。年被評為亞洲最佳公司，年被評為中國最佳公司。案例：中遠重組（略）教材中還有一家是中遠重組的案例，也是十分成功的。由于時間關系，其過程就不再展開了。（三）主要啟示中海油重組的特點是產(chǎn)業(yè)重組、組織結構重組和產(chǎn)權重組同步進行，從通過專業(yè)化分工解決“小社會”現(xiàn)象開始，成功推動了專業(yè)公司的獨立。其次的兩次重組之所以能夠順利、有效，很大程度上在于企業(yè)目標能與經(jīng)濟形勢的發(fā)展緊密契合，而重組的目標也始終與企業(yè)的總體戰(zhàn)略保持一致，在優(yōu)先發(fā)展核心主業(yè)的基礎上，能夠兼顧整體的協(xié)調(diào)發(fā)展，持續(xù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和調(diào)整，并最終實現(xiàn)了明晰各產(chǎn)業(yè)鏈、加速各業(yè)務獨立市場化運作的重組構想。中遠的重組主要側重于企業(yè)內(nèi)部，其核心是圍繞航運主業(yè)，按照有限相關多元化原則，把握好國內(nèi)市場和國際行業(yè)發(fā)展趨勢，走專業(yè)化、規(guī)?；牡缆?，對集裝箱、物流、修船等有關業(yè)務的深層重組。資金匱乏是大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在的問題，并直接制約企業(yè)重組的實施。中海油通過對境外或境內(nèi)上市地點的準確把握，有效拓寬了融資渠道，為其長遠發(fā)展提供了可靠的動力和體制基礎。中遠在重組過程中更多選擇了合資、合作的方式，在引進資金的同時，實現(xiàn)業(yè)務互補和協(xié)同效應。兩個企業(yè)都很好把握并貫徹了融資為重組目標服務的宗旨。中海油和中遠企業(yè)重組都是國有企業(yè)重組成功的案例，二者的成功不乏相似之處：第一，在認清經(jīng)濟形勢的基礎上，能夠充分分析自身的優(yōu)勢和不足，很好地把握市場的發(fā)展脈搏，及時地