【文章內容簡介】 境的最優(yōu)組合。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、適應性、風險性，體現(xiàn)出目的、目標、手段與方法構成。明確的戰(zhàn)略意圖將導致戰(zhàn)略決策的長期一致性和關鍵創(chuàng)新資源（技術與市場）成長的長期一致性。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認創(chuàng)新機會、把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構架。但不是與今日現(xiàn)實無關緊要的空幻與夢想，它是在現(xiàn)實的基礎上對未來發(fā)展的構建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實到未來規(guī)劃的粗線條的構建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標的堅定不移）。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術那樣細致，但同樣具有可實施性、可操作性。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞哈默爾（GaryHamel）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉移舊專長，取得新專長，及重新調整與顧客的關系。戰(zhàn)略架構不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節(jié)。戰(zhàn)略架構是一個廣泛的“把握商機”計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機中，收獲更大的利潤。企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。構建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導向和價值觀的不同調整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如在人員招募管理上，采取成本領先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。按照成本領先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗少的，薪資要求低的人員，并主要以內部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進各領域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。國內知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產品和品牌服務爭取市場轉向以成本領先確保規(guī)模經(jīng)濟，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領先戰(zhàn)略的轉變而做出的改變。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結果。因此客觀上要求具體領域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟政策和整體經(jīng)濟環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經(jīng)濟迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營的階段。但對于企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應環(huán)境的要求，也必須考慮引進“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。這從局部說明了一個關鍵的道理：要構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設計行動，而應是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。實際上，從我國的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位結合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實踐意義。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。與之相適應，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協(xié)調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔當職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實質是“人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔當組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營合作伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果；在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營”的高度，即把人與組織同質化，實現(xiàn)“制造人才兼而制造產品”，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再復制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領導階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達致“人才運籌”的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn)?？傊?，構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，這樣才能適應企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個企業(yè)管理者重要的職責。當你成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內存在許多種可使產品或服務出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調節(jié)轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經(jīng)營路線在海爾的產品改進和新產品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產過程和企業(yè)員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、激勵機制（日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規(guī)格品種的產品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產品的用戶。國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內銷、出口和海外生產“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為了繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設置。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不復所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進BBC的方式，實現(xiàn)由商家（及最終顧客）設計、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。隨著國際貿易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司（T252。V）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司（ITS）成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發(fā)和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，