行動計劃搜索有關可行性方案的各種意見(編輯修改稿)
2025-06-02 01:28 本頁面
【文章內容簡介】 預留的，與其它車輛共享的控制由操作員來控制，外部控制由……提供動力電能，石油，氣，專用燃料，核動力，風，水由……傳遞動力拉，推，噴射，自身的發(fā)動機能量傳遞內部：輪子，螺旋槳推進器（空氣），螺旋槳（水），履帶式拖拉機，噴射物外部：磁場，水壓，氣動，機械傳動，通過電纜，通過傳動帶，通過螺旋機構行走器的態(tài)勢坐式，臥式，立式，吊式橫向思維與PO如果對某個問題進行分析，需要越來越深入越細致這就是縱向思維。創(chuàng)造性思維涉及到對全部可選內容的檢驗，包括看起來像是給定問題范圍之外的東西這就是所謂橫向思維。愛德華波諾（Edward de Bono）就建議延緩判斷，先對構思冠以字母PO這意味著給構思一個機會，不要太快就扼殺構思，它可能會引發(fā)有用的想法。校驗表列這些表列可以做為各種想法的指示器。表列可以專門針對某個領域（例如營銷、設計等）或者是總括性的。奧斯本（Osborn）的概括性校驗表列是很著名的；其主要意思是：推向其它用途嗎？合適嗎？要修改嗎？要縮減嗎？可替換嗎？要重新安排嗎？正相反嗎？與其它相結合嗎？校驗表列的使用需加小心，因為通過限制提問范圍，表列會抑制工作的創(chuàng)造性。六頂思想的帽子這種由波諾（Edward de Bono）研究出來的方法提出，不同思維方式應用于不同的目標。每頂帽子顏色不同，用來做為某種特定思維方式的標識（白色用于評估可利用的及要求的信息；紅色用于對問題的感覺與情緒；黃色標識成果與優(yōu)點；黑色標識壓抑、批評和危險；綠色標識具有創(chuàng)造性、新的觀點和可能性；藍色標識將全部思維過程歸納到一起并加以控制）。在創(chuàng)造性思維的會議中，會議的參加者在使用某種特定的思維方式時，要求在會議期間戴上這個帽子。突破式思維這種由葛瑞德納德樂（Gerald Nadler）和日比野正造(Shozo Hibino)研究出來的方法，給出了創(chuàng)造性解決問題的七項原則。這個方法并不貫徹某種不變的提問模式，而是提供了一種總的揄方法。必須不斷地尋找突破的機會，以增加三種不同類型突破之一的概率：（1）精彩的創(chuàng)造性構思；（2）形成重要的較佳結果的解決方案；或者是（3）將好主意帶到最后結果上來，使之變成現(xiàn)實并執(zhí)行優(yōu)秀的系統(tǒng)或方案。尋找新的創(chuàng)造性技巧的工作將繼續(xù)下去。例如，當長時間在某個問題上花了大力氣仍不能形成創(chuàng)新方案時，就建議采用白日做夢法；在這種情況下，完全放松和事實上的空想可能會產(chǎn)生創(chuàng)造性的見解。天才群組技巧把幾個通常使用不同的創(chuàng)造性思維方法的個人集合到一個小組里來，由此構成一個能將這些技巧綜合起來的隊伍?？偲饋碚f，不論使用哪種技巧，總要用到下述四條原則：暫緩定論避免對任何觀點過早地進行批評。隨意思維思想越廣泛，結果就越好。數(shù)量建議越多越好。交叉受益將其它建議結合到一塊并加以完善。創(chuàng)造性思維的障礙在商業(yè)活動與管理實踐中，有必要克服對創(chuàng)造性思維的阻礙。大多數(shù)人接受的教育和訓練是分析性思維，只有少數(shù)人受到培訓去使用自己的創(chuàng)造能力。創(chuàng)造性思維還受到下述限制：自設障礙；相信總有一個正確的答案；遵從或給出所期望的答案；在向明顯的事實挑戰(zhàn)中缺乏膽量和勇氣；評估過快；怕被視為愚蠢。對于創(chuàng)造性思維障礙的了解及在創(chuàng)造性處境下自覺地克服障礙的努力，開拓了新思想的廣闊領域和解決問題的方法。就較好地理解創(chuàng)造性思維過程如何有助于充分利用創(chuàng)造能力在艱難的管理問題中找出解決方案而言，暫緩定論是一個特別恰當?shù)睦?。對權威的尊敬是難以克服的障礙。即使被視為權威的人（經(jīng)理、總設計師、咨詢師、作家、年齡較長者）并不特別要求與其意見一致或相符，并且鼓勵其同事尋求新的思想，在許多組織與國家的文化中向權威的觀點挑戰(zhàn)不是不可能，就是有困難。如果要繼續(xù)探討最佳方案的話，前述就是為什么咨詢公司與客戶組織雙方的經(jīng)理都應避免對一個方案表示偏愛的又一原因。成功可以成為創(chuàng)造力的嚴重障礙。在一家成功的公司中，管理很容易陷于其優(yōu)勢的方法與模式當中，很可能不愿承認存在更好的辦法，或者由于成功，公司不再在改進上做努力了。過度的個人主義以及團隊合作上的失敗是另一個嚴重的障礙。假如在一個團隊里的人們從各種角度去觀察某個復雜的問題，由團隊一個成員提出的新觀點信息往往對其他成員拓寬或者修正他們的視野，并提出自己其他新的建議是有幫助的。團隊成員之間不僅僅是相互幫助，而且也是彼此競爭。 下下次解決方案原則前面所說的突破思維法原則，提倡研究考慮未來需要的替代性解決方案。該原則是，你現(xiàn)在所做的改變或建立的體系應是基于你下次所遇問題的解決方案之上的。這意味著預見未來的各種變化：環(huán)境的變化；對客戶的服務或產(chǎn)品的需求變化；與競爭有關的變化；客戶組織自身發(fā)生的變化。一個明顯的需要是，采用一種新的方案絕不能阻礙可能在未來成為必需的進一步的解決方案（如，不能設定不可能擴展的生產(chǎn)能力或數(shù)據(jù)庫）。從展望未來的角度觀察問題及其解決方案有助于找到現(xiàn)行最佳可能方案。設想理想的未來體系可能是有用的。即使這樣一種體系不能夠立即執(zhí)行，某些要素仍是可用的，著眼于未來會改善將被采用的方案的質量。研究與評估替代性方案 尋求預選內容在尋求具有創(chuàng)新性的思想時，要暫緩下定論，以避免封鎖創(chuàng)造性思維的過程。成非常有趣的、有趣的、價值不太大的、沒什么用的、不清楚的幾大類）。由于不可能追究大量的思路，所以要做預選。例如，只對非常有趣的內容進行跟蹤。有多少思想應列入表里以及以何種標準劃定某些思想屬于非常有趣是做定論的內容。選擇這些應同客戶緊密配合起
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