國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)分析之解決方案(編輯修改稿)
2025-05-30 22:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 總賬項(xiàng)目管理模塊關(guān)系圖項(xiàng)目檔案投資估算成本分配成本結(jié)轉(zhuǎn)日常業(yè)務(wù)執(zhí)行分析成本分析現(xiàn)金流量分析項(xiàng)目成本總帳三、 雙方合作案例分析、項(xiàng)目背景S集團(tuán)公司成立于上個(gè)世紀(jì)90年代，從事大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)。公司起步于南方某省，隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，公司開始跨區(qū)域發(fā)展，在北京、上海等地均設(shè)立了子公司，公司總資產(chǎn)將近三十個(gè)億。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司面臨的管理問題也逐漸暴露出來，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1. 公司總部沒有項(xiàng)目部，無論本地還是異地項(xiàng)目全部由子公司管理，結(jié)果造成下面子公司強(qiáng)而總部弱的局面，管理有失控的傾向；2. 對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，總部沒有專業(yè)職能管理部門，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程，不利于向全國拓展；3. 公司原來的績效考核周期太長，考核指標(biāo)沒有量化，不具有說服力；4. 公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)工資體系，工資差距小，結(jié)構(gòu)不合理，員工發(fā)展道路狹窄；5. 各子公司與集團(tuán)之間僅靠財(cái)務(wù)報(bào)表、營銷報(bào)表的方式反映財(cái)務(wù)信息和售樓信息，集團(tuán)各級管理層不能很及時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策。S集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)想要長久發(fā)展下去，必須要借助現(xiàn)代化的管理手段構(gòu)建企業(yè)的核心競爭能力，而國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐證明，信息化已成為企業(yè)提升企業(yè)核心競爭能力不可或缺的工具。但是，今天的信息化已和過去有了很大的不同，信息化必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依托，并為業(yè)務(wù)提供支撐和服務(wù)，所以必須站在全局的角度審視信息化。慶幸的是S集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層很清醒的認(rèn)識(shí)了這一點(diǎn)，采用了用友和新華信公司提供的“咨詢+軟件”模式，由新華信公司提供戰(zhàn)略和管理咨詢，重塑管理模式，梳理業(yè)務(wù)流程，由用友公司提供IT規(guī)劃和相應(yīng)的軟件解決方案。、新華信咨詢方案：、企業(yè)問題診斷咨詢顧問進(jìn)駐集團(tuán)后，首先通過管理層的訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)有資料的分析等方式對集團(tuán)的戰(zhàn)略、管理模式、績效考核和薪酬激勵(lì)進(jìn)行了全面了解，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)在主要面臨四個(gè)方面的問題：第一 戰(zhàn)略不協(xié)同。集團(tuán)在各地的房地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的規(guī)劃，無法迅速形成公司在房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略布局 ；第二 品牌不統(tǒng)一。各房地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的品牌策劃，各自為政，造成公司有效資源的浪費(fèi)；第三 總部職能弱化?？偛繕I(yè)務(wù)管理職能較弱，造成總部承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任卻未能起到應(yīng)有作用的現(xiàn)象；第四 約束與激勵(lì)不對等。沒有建立與員工激勵(lì)方式相對應(yīng)的監(jiān)督約束機(jī)制，造成一些公司員工持股比例較大，所在公司利益與集團(tuán)利益發(fā)生沖突時(shí)，無法合理解決。、制定解決方案在對企業(yè)問題深入的了解和分析之后，顧問團(tuán)隊(duì)通過對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的研究，并結(jié)合集團(tuán)自身的情況，最終為S集團(tuán)制定出了一套行之有效的解決方案。、確定管理模式首先咨詢顧問對房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行了分析。房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值鏈可以大致分成策劃、設(shè)計(jì)、采購施工、銷售和物業(yè)服務(wù)幾個(gè)環(huán)節(jié)。通過對房地產(chǎn)價(jià)值鏈的分析，可以看到，從增值貢獻(xiàn)來講，策劃階段的增值貢獻(xiàn)最大；而從成本構(gòu)成來看，采購施工環(huán)節(jié)占有最大比重。因此，將策劃環(huán)節(jié)提升至總部，并且加強(qiáng)采購施工環(huán)節(jié)的成本控制是確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。圖一：房地產(chǎn)價(jià)值鏈增值和成本構(gòu)成分析房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是策劃、資金和關(guān)聯(lián)度管理。通過對價(jià)值鏈的分析（圖一），可以看出，現(xiàn)實(shí)要求集團(tuán)集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即實(shí)現(xiàn)總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營化和成本透明化。l 總部實(shí)體化總部實(shí)體化的內(nèi)涵包括：集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作；總部應(yīng)著重培養(yǎng)營銷策劃能力、項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力；加強(qiáng)總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。l 組織扁平化組織扁平化的內(nèi)涵包括：減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；撤并不必要的項(xiàng)目子公司，組建項(xiàng)目部；項(xiàng)目策劃、前期提升為總部職能部門，縮短溝通渠道。l 項(xiàng)目直營化項(xiàng)目直營化的內(nèi)涵包括：總部本地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目部制，外地項(xiàng)目實(shí)行子公司制，由子公司對當(dāng)?shù)仨?xiàng)目實(shí)施管理；總部成為人力資源的練兵基地；項(xiàng)目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)。l 成本透明化成本透明化的內(nèi)涵包括：加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控；針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度；擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計(jì)。依據(jù)這“四化”，咨詢顧問對S集團(tuán)總部與外地項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)進(jìn)行了劃分，如圖二所示：圖二：集團(tuán)總部和外地項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整管理模式確定后，接下來就是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整
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