【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)流行用食用酒精做酒之風時，貴州A酒廠卻堅持白酒生產(chǎn)的特殊性，嚴格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質酒。 當不少廠家在市場銷售上廣泛采取回扣、開瓶費、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因為“羊毛出在羊身上”，最終吃虧的還是消費者。 貴州A酒廠廠長甲說，我們多年來只堅持一點；就是實事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在產(chǎn)品質量上，老老實實對待消費者；在市場上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費者長期的依賴。換個角度看，質量是什么?質量是產(chǎn)品生產(chǎn)者對消費者誠實的奉獻。效益是什么?效益是消費者對企業(yè)誠實信用的回報。A酒廠的企業(yè)行為詮釋了這一點。四、自我調整才能風浪不驚 貴州A酒廠有一種應變能力，那就是善于在逆境中自我調整，審時度勢，蓄勢待發(fā)。如同國家調整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調整的時期，調整是為了更大的發(fā)展。調整有時是在外部環(huán)境的影響下被迫進行的，但對企業(yè)來說卻是一次很好的磨練。不經(jīng)風雨，如何見彩虹?貴州A酒廠深知其理。 貴州A酒廠審時度勢，一方面不急不燥收縮戰(zhàn)線；另一方面開始實施5年調整，等待時機尋找突破口。 調整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復興基地”建設工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導思想；技術攻關步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺，頂級產(chǎn)品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管理、質量管理更加科學化了，IS09002國際認證順利通過；市場銷售體系網(wǎng)絡進一步完善，充分作好全面出擊的準備。廠長甲說；“A酒廠在逆境中學會了自我調整和養(yǎng)精蓄銳?！爆F(xiàn)在，貴州A酒廠正全力以赴開拓市場，憑著自己10多年苦心經(jīng)營的優(yōu)質名牌和企業(yè)實力，蓄勢待發(fā)，再次成為白酒消費市場的一匹黑馬?！舅伎继崾尽?．在企業(yè)的發(fā)展過程中，要經(jīng)常與政府打交道，A酒廠有什么經(jīng)驗?2．從這一案例中可以看出政府應如何管理企業(yè)?3. 企業(yè)應如何處理堅持主業(yè)與發(fā)展多種經(jīng)營的關系?案例 7 安然為何不“安然”? 安然公司的前身——美國休斯敦天然氣公司的經(jīng)營情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。但在1985年，前CEO肯萊策劃兼并了實力超自己一籌經(jīng)營對手——聯(lián)合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務。 整個20世紀80年代，安然公司被這些債務壓得喘不過氣來，它一直試圖通過轉讓部分股權的方式來削減債務，但并不成功。后來肯萊的左膀右臂——杰夫斯吉林發(fā)明了眾所周知的杠桿式擴張辦法，這才解決了公司資金短缺的危機，并走上了急劇擴張的道路。實際上這一方法并沒有解決安然的債務問題，但公司的急劇擴張毫無疑問掩蓋了這一問題。到1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經(jīng)將它的債務問題淡忘了。那一年，安然將經(jīng)營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進入了印度和中國市場。不僅干自己的老本行——天然氣，還將業(yè)務擴展到了發(fā)電、管道及其他眾多領域，開始了它外強中干的發(fā)跡史。 如果安然公司能夠很好地經(jīng)營這些項目本來是可以保證公司健康發(fā)展的。然而這些擴張活動，并沒有像安然聲稱的那樣，為公司帶來回報。安然公司先后在國外投下了75億美元，但取得的回報，實在微不足道。兩個最典型的商業(yè)敗筆就是：印度的達博爾(Dabho1)電站項目和英國的埃瑟里克斯(Azurix)水處理項目。用禍不單行來形容達博爾項目，再合適不過了。項目還沒有上馬，就遇到了麻煩。由于認定其在經(jīng)濟上不可行，世界銀行1993年拒絕為這一項目提供貸款，結果安然公司自己投入了12億美元。后來因印度國內(nèi)政黨更迭，工程再次下馬，經(jīng)過一年多的談判，才得以恢復。好不容易等到第一臺740兆瓦的機組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會認為其收費太高而拒絕支付電費。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司只好停止電站的運行?；谕瑯拥脑?，第二臺1 444兆瓦機組，也于2001年6月停工，當時已完成了工程總量的90％。 在埃瑟里克斯項目上，安然的損失更為慘重。公司于1998年投入28億美元巨資，買下了英國埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺，經(jīng)營水處理業(yè)務，并將項目命名為埃瑟里克斯。由于經(jīng)驗不足，項目于1999年6月步入市場后，在投標競爭中屢屢敗給老到的對手。安然公司不得不出高價，與他們搶生意做。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。糟糕的是，英格蘭恰在此時降低了水價，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價急劇下跌了40％。安然公司當年三季度公布的10．1億美元虧損中，埃瑟里克斯項目占其中相當一部分份額。 不僅在海外，安然公司在國內(nèi)也不乏類似的盲目舉動，寬帶網(wǎng)項目就是一個例子。安然于1997年并購了一家小型光纜公司——波特蘭通用電氣，隨即宣布將在全國建設自己的寬帶網(wǎng)，為客戶提供網(wǎng)絡服務。公司承認，要想指望寬帶網(wǎng)賺錢需要一些時日，但它相信這一領域的發(fā)展?jié)摿薮螅J為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。公司為此投入了10億美元，建造了18 000英里光纖網(wǎng)絡，并購置了大量的服務器和路由器。但事實證明，寬帶接入服務目前還不足以帶來利潤，為此，公司又捅了一個大窟窿。 人們已經(jīng)開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認為的那樣：是個賺錢機器。波特蘭的分析師羅伯特麥克勞認為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價，從而虛報了營業(yè)收入。這一觀點似乎已經(jīng)得到了驗證。瑞銀華寶公司只是以凈資產(chǎn)的價格收購了安然公司的電力項目，如果這是安然公司能夠得到的最好價格的話，這說明其主業(yè)肯定不賺錢。 紐約基尼克斯聯(lián)合基金(K公司yniK公司os Associates)的總裁吉姆查諾斯稱，在2000年的秋天，他們對能源商進行的調查發(fā)現(xiàn)：安然公司的投資回報率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時候，其投資回報率也只有6％，而類似公司的回報率通常是這個數(shù)字的3倍。 安然經(jīng)營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關系。安然公司獎勵業(yè)績的辦法頗讓人費解。經(jīng)理人員完成一筆交易的時候，公司不是按照項目給公司帶來的實際收入而是按預測的業(yè)績來進行獎罰。就是說，如果簽署協(xié)議的那天，預計項目可以為公司帶來30％的回報，那么就按照這一數(shù)字給負責人發(fā)獎金。一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經(jīng)理人員常常在項目計劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。至于日后賺不賺錢，根本不干他的事。時下美國貿(mào)易業(yè)通行的會計制度，也助長了安然公司的經(jīng)理人員在簽署項目時草率行事的歪風。按照這一制度，公司在簽署一份長期合同時，就將預計給公司帶來的所有收入，提前登錄到賬目上面去。日后如果經(jīng)營業(yè)績與預測的不符，再以虧損計算。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應有的警覺。之所以如此，安然前CEO肯萊一語道破了天機，因為安然總是喋喋不休地談論“新的熱點”，不斷拋出一些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時的路。即使安達信會計師事務所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導策略，也確實讓各界難以對該公司的情況有太多疑慮。【思考提示】1．安然破產(chǎn)的主要原因是什么?2．安然在重大決策上出現(xiàn)了哪些失誤?3．企業(yè)追求急功近利，“一夜暴富”會帶來什么惡果?4．聯(lián)系本案說明企業(yè)擴展的主要途徑和策略是什么?案例 8 柯達的經(jīng)營戰(zhàn)略一、 產(chǎn)品：人人都會用 1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當時的照相設備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復雜的是操作，沒有專門的知識和技術，誰也無法駕馭這個龐然大物。 柯達創(chuàng)始人喬治伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便、人人都會用的照相機誕生了。伊斯曼為它起了個響亮的名字：“柯達”。1888年，柯達打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達相機，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負責。”柯達上市，一舉獲得成功。 從此，“人人都會用”這一思想貫穿于整個柯達的經(jīng)營歷程，如何方便消費者使用相機，一直是柯達公司孜孜以求的目標。1964年，柯達經(jīng)過10年研究，推出了一種“拍立得”相機。這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無須測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種老少皆宜的照相機上市之初，就銷售了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的世界最高記錄。同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達了解到電子閃光燈設備不夠完善，每照一張就得換一個燈泡，于是在1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列光燈”。1973年，超小型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅3個月在美國一地就售了100多萬架，全世界銷量達1 000萬架；在臺灣，柯達相機的家庭普及率增到40％。人們親切地稱它為“傻瓜相機”。二、定價：“犧牲打”策略柯達在定價中采用獨特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。所謂“犧牲打”，即以產(chǎn)品作為擴充市場的先鋒，以高質低價在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴大相關產(chǎn)品的銷售量彌補先鋒產(chǎn)品跌價所造成的損失。1964年，柯達推出“拍立得”相機之后，定價相當?shù)停畹偷?3美元，8種機型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯達相機備受歡迎，銷售量直線上升之際，柯達公司宣布：“柯達相機，人人可以仿造?！笨逻_將10年的研究成果公之于眾，這種大將風度令人大惑不解。然而，不久人們就明白了，而且為柯達的精明所折服。原來，柯達早就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是，在大家爭相生產(chǎn)“拍立得”相機之時，柯達已將生產(chǎn)能力重點放在了膠卷的生產(chǎn)和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟斷了整個沖印市場。“迷你型”相機上市后，柯達又以同樣方法，降低價格，使人人都買得起，結果柯達的膠卷、照相機及相關器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應的老方法，富士、櫻花不惜血本降價，但總敵不過柯達膠卷的銷售量。三、品牌：名字值千金柯達的成功離不開它強有力的品牌。柯達相機誕生之日，伊斯曼就選中了這個名字。它認為“K公司”是一個幸運的字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音都相同。今天，“柯達”連同它那黃底紅字的標志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的?？逻_建立品牌忠誠的努力之一是經(jīng)常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動。1897年，柯達舉辦了一次業(yè)余攝影大賽，參加者達25 000人之多。1904年，柯達又發(fā)起了一次旅游柯達攝影展，展出了41幅攝影作品。1920年，柯達在美國許多公路兩旁的風景點豎起了寫有“前面有風景”的路標，提醒開車的人們注意安全。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。 柯達建立品牌忠誠的另一著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別?？逻_的品牌識別可以總結為兩個詞：簡單(主要針對產(chǎn)品特征而言)、家庭(主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播)。20世紀初，柯達推出了兩個重要人物來代表產(chǎn)品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯達(K公司odaK公司)。兩個人物形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯(lián)系起來。柯達早期廣告多表現(xiàn)有孩子、狗和朋友的家庭場景，而且多為發(fā)生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭。30年代，人們常可以從電臺上收聽到“柯達時刻”的特別節(jié)目，節(jié)目主要是描述一些家庭影集。1967年柯達的一則廣告獲了獎。廣告內(nèi)容是：一對60多歲的夫婦在整理閣樓時發(fā)現(xiàn)了一些舊時的照片，有的是20來歲，正值青春年少，有的是結婚、度蜜月、生第一個孩子時的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。結尾時，是這位女士，確切地說已是一位老奶奶，正在用自動相機為剛出生的孫子拍照?？逻_正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦?！斑@就是柯達一刻，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”，這一幕幕的動人畫面，把這些廣告語深深刻進了消費者的腦海之中，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯(lián)系在了一起。 消費者對柯達的忠誠還來自柯達面臨逆境時仍把消費者利益放在首位。如：1964年柯達推出的“拍立得”相機在進入市場僅一年之后就占領了自動相機市場的1／3份額，但是拍立得公司卻搶先一步取得了專利權并警告柯達公司退出市場。這對柯達來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達在深受損失的同時不忘消費者利益。它宣布：邀請消費者返還“拍立得”相機，每返還一架可以換取一架阿達光盤相機和膠卷，或者價值50美元的一件其他柯達產(chǎn)品，或者一只柯達股票?？逻_用這種方法，在推銷光盤相機的同時，加強了與消費者的聯(lián)系，鞏固了消費者對柯達的忠誠。四、競爭：不惜代價 從20世紀50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達發(fā)起猛烈的進攻。面對這些進攻，柯達不惜一切代價進行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。 富士一直是柯達的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委會籌備人員為贊助費而討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創(chuàng)。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應中國文化，在膠卷包裝上印有中文說明和北京名勝古跡天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。面臨競爭，柯達的做法之一是以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達決定以其人之