【文章內容簡介】 入和平均客戶為基礎計算出ARPU值。標桿企業(yè)中，2001年上半年ARPU值最高的是NTT DoCoMo，用戶。ARPU與資費水平相關。從長期看，ARPU呈下降趨勢，但隨價值較高的新業(yè)務下降趨勢會減緩或呈上升趨勢。NTT DoCoMoVerizonVodafoneDTCMCCARPU（美元/月用戶） （單位：美元/月用戶）NTT DoCoMoVerizonVodafoneDTCMCC3．4 新增用戶比例為了保持數據的可比性，在比較過去新增用戶比例時，我們采用三年用戶增長率，采用各公司連續(xù)三個財務年度的數據進行比較，即1991999和2000年財務年度。與標桿企業(yè)相比，中國移動的過去三年用戶增長率（復合增長率）最高，為173%，預計2002年中國移動的用戶會持續(xù)快速增長。其次為DT，為147%。CMCC較高的用戶增長率與中國移動市場的特點高度相關。0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%CMCCDTVodafoneNTT DoCoMoVerizon三年用戶增長率CMCCDTVodafoneNTT DoCoMoVerizon173%147%56%23%12%3．5 高端客戶離網率在比較高端客戶離網率時，由于各公司均無統(tǒng)計數據，所以采用2001年上半年財務年度的客戶離網率進行比較。其中Vodafone的數據不可獲得，中國移動的離網率來源于上市公司2000年數據。標桿企業(yè)中，離網率最低的是NTT DoCoMo ，%，其次是DT，%。目前，標桿企業(yè)出于市場日趨飽和的趨勢，都在想方設法努力保留住現有客戶，特別是價值較高的高端客戶。%%%%%%NTT DoCoMoDTVerizonCMCCVodafone離網率無最新統(tǒng)計數據NTT DoCoMoDTVerizonCMHKVodafone%%%3．6 品牌美譽度標桿企業(yè)資料不可獲得。3．7 網絡質量綜合指數標桿企業(yè)資料不可獲得。4．客戶類指標4．1 客戶滿意度DT公司2000年底的客戶服務標準是74%的電話可以在20秒鐘之內得到回復。CMCC沒有全國統(tǒng)一的客戶服務標準。4．2 千人投訴率標桿企業(yè)資料不可獲得。4．3 服務網點數2000年底，NTT DoCoMo在日本全國擁有911個自營營業(yè)廳。DT在德國境內到年底擁有500多家TPunkt商店（自營營業(yè)廳）及4000多名雇員，這些商店主要設置在繁華的購物中心和步行區(qū)；銷售合作伙伴比上年增加50%（包括固定網絡業(yè)務和移動網絡業(yè)務等），總數量達到45,000多。Verizon在美國境內擁有1,400多自營零售商店，并與國內大型連鎖企業(yè)合作，設立15,500多個銷售網點。4．4 20%大客戶收入比例標桿企業(yè)資料不可獲得。4．5 每用戶服務成本標桿企業(yè)資料不可獲得。4．6 客戶服務人員比例2000年底DT的用戶可以通過一個號碼（08003301000）得到客戶服務中心的服務（包括固定和移動等業(yè)務）。DT的客戶服務人員總數26,000多，%；其中呼叫中心共有9,000多名客戶服務人員，占員工總數的4%左右。4．7 客戶服務中心電話平均回復時間DT在2000年底有74%的電話可以在20秒鐘之內得到準確答復；80%的客戶來電可以首次解決。5．創(chuàng)新類指標5．1 研發(fā)投入比例在比較研發(fā)投入占總收入比例時，應考慮完整的財務年度，因此我們采用各公司2000年財務年度的數據進行比較。與標桿企業(yè)相比，中國移動的研發(fā)投入比例差距較大。標桿企業(yè)中，最高的為NTT DoCoMo，%，是中國移動的185倍。%%%%%%NTT DoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon研發(fā)投入占總收入的比例研發(fā)投入占總收入比例未獲得NTT DoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon%%%%5．2 新業(yè)務收入比例在比較新業(yè)務收入比例時，我們采用各公司2001年財務年度上半年的數據。需要說明的是，各公司對新業(yè)務的界定不同，標桿企業(yè)中，Ntt DoCoMo采用IMode的收入做為其新業(yè)務收入，DT采用短信息（SMS）收入做為其移動業(yè)務的新業(yè)務收入，Vodafone采用非話音業(yè)務收入做為其新業(yè)務收入。而中國移動采用非話音業(yè)務收入比例做為新業(yè)務收入。與標桿企業(yè)相比，中國移動的新業(yè)務收入比例差距較大。 DoCoMo以IMODE收入做為其新業(yè)務收入，%。%%%%%%NTT DoCoMoDTVodafoneCMCC新業(yè)務收入比例NTT DoCoMoDTVodafone CMCCVerizon%%%%5．3 制度創(chuàng)新在管理上，德國電信痛下決心徹底改造內部經營機制，全面更換了領導班子。除了基礎網是老電信人外，人事、技術和財務以及直接開拓市場的服務部門，全部是由非電信專業(yè)但精通市場開發(fā)與管理的人員擔任。 重新調整業(yè)務行政管理系統(tǒng)，把市場目標細劃分為居民、企事業(yè)集團和海外客戶三大類，按數據和租線、電話、移動通信、多媒體通信、增值服務、消費者設備服務和系統(tǒng)網絡服務共7個服務種類，縱橫交叉，組成針對不同市場而有效配合的矩型組織結構，使德國電信完全轉變?yōu)檫m應市場并能靈活作出反應的企業(yè)組織。從1993年至1996年6月在電信業(yè)務迅猛增長的同時，％()。裁員的直接結果是提高了工作效率和服務水平。6．管理類指標6．1 每員工服務業(yè)務量在比較每員工服務業(yè)務量時，我們采取各公司2001年上半年（財務年度）數據，在此以每員工服務話務量進行比較。該指標中最高的為Vodafone。其次是Ntt DoCoMo。與標桿企業(yè)相比，中國移動與專業(yè)移動運營商的差距較大，與綜合運營商較接近。每員工服務業(yè)務量剔除了資費的影響，可以比較客觀的反應出公司的服務效率。VodafoneNTT DoCoMoCMCCVerizonDT每員工服務話務量(萬分鐘/月員工) （單位：萬分鐘/月員工）Vodafone NTT DoCoMoCMCCVerizonDT6．2 國際收入比例在比較國際收入占總數比例時，我們采取2001年上半年財務年度的國際收入比例。需要說明的是目前Ntt DoCoMo仍處于海外投資階段，未產生收益，因此其國際收入為0；中國移動目前來自海外的收入除國際間互聯互通的費用結算外，無運營或投資收益，因此國際收入也計為0。標桿企業(yè)中Vodafone和DT是兩個典型的國際化公司，其國際業(yè)務收入比例分別為71%和23%，這與兩個公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略密切相關。0%10%20%30%40%50%60%70%80%VodafoneDTVerizonNTT DoCoMoCMCC國際收入所占比例NTT DoCoMo仍處于國際投資期CMCC除國際結算外，無國際收入VodafoneDTVerizonNTT DoCoMoCMCC71%23%%6．3 使命、宗旨和價值觀Vodafone的戰(zhàn)略目的是成為世界上最大的無線電信和信息提供商，比其競爭對手創(chuàng)造更多的客戶，提供更多的服務和價值。NTT DoCoMo公司核心使命是創(chuàng)造通信文化的新世界（create a new world of munications culture）。DT成為互聯網經濟時代下的通信巨人。Verizon的目標是成為全球知名品牌。中國移動戰(zhàn)略不清晰，集團缺乏前后一致的明確的戰(zhàn)略導向。6．4 薪酬體系標桿企業(yè)在薪酬體系上均采用人工成本的概念。2000年底，%。在薪酬體系上，CMCC受國有企業(yè)機制束縛，離世界一流差距很