【文章內(nèi)容簡介】 及其權重設計的方法；把握績效標準的確定。重點與難點重點：績效指標及其權重設計的方法。難點：績效指標及其權重設計的方法。主要內(nèi)容準備階段的主要工作；績效指標的設計；績效標準的設計。教學方法手段（教具）參考資料1．. 東北財經(jīng)大學出版社,劉昕，曹仰鋒譯. （第二版）.裴宏森：思考題、作業(yè)1．在績效管理的準備階段需要完成那些工作？2．考評主體包括哪些？3．按照績效考評指標的內(nèi)容劃分，考核指標分為哪幾類？4．權重的確定方法有幾種？講 稿【舊課復習】通過上一章的學習，我們應掌握績效管理準備階段的主要任務；掌握考評主體的特點；了解績效指標的含義；掌握確定權重的方法；掌握績效指標體系設計的步驟。另外，對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績效評價的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績效管理的含義、戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點、戰(zhàn)略績效管理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導入要點也要重點把握。對于企業(yè)文化的本質、企業(yè)文化的基本結構、企業(yè)文化與績效管理的關系及其匹配以及勝任力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構建崗位勝任力素質模型的功能、及機遇勝任力特征模型的績效管理體系也應有比較清晰的認識。對上章課后案例分析進行提問，檢查學生的知識掌握情況。以上，通過提問檢查學生的掌握情況，達到復習鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)。【新課導入】【引導案例】他們?yōu)槭裁磿?？某公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了4個人，每一個經(jīng)理都是在績效考評上出了問題，而繼任的經(jīng)理都把前任失敗的績效考評推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多同類企業(yè)的縮影。這些經(jīng)理為什么會相繼失敗呢？問題很簡單，這些初來乍到的人力資源部經(jīng)理往往是按照老板的意圖，在沒有深入了解企業(yè)真實情況的前提下，以很理想的一大堆復雜標準來考評員工，在公司規(guī)章制度、崗位職責都不完善的情況下，其考評結果只能是給每位員工都扣發(fā)工資和獎金。員工當然不高興，就會互相推卸責任，找考評人員和人力資源部經(jīng)理的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源部經(jīng)理就成了眾矢之的。這個時候，公司老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源部經(jīng)理就只好下課。通過案例，使學生認識到績效管理是一個復雜的工作，必須經(jīng)過充分的準備才能達到預期的效果。時間控制在5~8分鐘。167。 準備階段的主要工作績效管理準備階段的主要工作是需要解決以下四個基本問題：一、明確績效管理的對象企業(yè)的一般情況來看，績效管理會涉及五類人員：考評者：涉及全體員工被考評者：涉及全體員工被考評者的同事：涉及全體員工被考評者的下級：涉及全體員工企業(yè)外部人員：主要是客戶，供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員在績效管理中，上述五類人員參加考評工作各有優(yōu)勢（1）上級考評被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能夠較客觀地進行考評。（2）同級考評同事通常與被考評者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者。（3）下級考評被考評者的下級，對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。（4）自我考評自我考評能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。（5）外部人員考評他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但很可能不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。考評者需具備的條件在一般情況下，所有考評者都應具備以下條件：作風正派、辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況等。培訓考評者在績效管理的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務就是培訓考評者。按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)科分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。培訓的內(nèi)容一般應包括：（1）企業(yè)人力資源的講解人力資源部門對企業(yè)整個人力資源制度的結構和內(nèi)容進行整體的介紹，同時，還要站在企業(yè)目標和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對人力資源制度的運行情況以及未來的發(fā)張方向和模式做出闡述。讓受眾了解到考評制度是整個人力資源制度的基石，從而增強其對員工考評工作的重視程度和對考評工作的責任感。（2）讓考評者熟悉考評指標及標準讓考評者熟悉和了解在考評過程中將使用的各個績效指標的真正含義，在培訓時可以采用一些實力來進行說明，或進行模擬考評訓練，以增強直觀性。考評者如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每個被考評者的考評結果，因此，使考評者對考評指標和標準有一個全面了解是實現(xiàn)績效管理中程序公平的前提條件（3）考評者誤區(qū)的培訓績效考評中發(fā)生不準確的問題，很多時候都是由考評者的主觀錯誤引起的，因此，考評者培訓中的一項重要內(nèi)容就是通過培訓告訴考評者在考評過程中可能會產(chǎn)生的考評誤差，以防止這些誤差的產(chǎn)生。（4）培訓關于收集績效信息的方法為了使考評結果更有說服力，為績效反饋提供充分的信息，對考評者進行這方面的培訓也是培訓的一種重要項目。一般可以采用講座方式進行，還可以通過生動的錄像來進行現(xiàn)場的演示或練習。事實上，根據(jù)不同崗位的不同工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道各不相同，應根據(jù)被考評者的不同情況有針對性地進行。（5）績效反饋溝通的培訓績效反饋是一個考評者與被考評者之間的溝通過程?？冃Х答伈⒉皇且粋€簡單的談話，考評者應該通過這樣一個溝通的過程幫助被考評者更好地認識自身在工作中存在的問題。通過培訓，管理者應該能夠掌握績效反饋面談中應當運用的各種技巧。二、選擇考評方法在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要因素管理成本在設計考評方法時，需要進行管理成本分析，具體包括：考評方法的研制開發(fā)成本；執(zhí)行前的預付成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等；實施應用成本，如考評者定是觀察費用，進行評定回饋考評結果，改進績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱藏性成本的問題，如方法不當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有事如果處理不當，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。實用性任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，即考評方法應充分滿足績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。適用性考評方法的適用性是指考評方法，工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質和特點。在設計考評方法時可根據(jù)以下幾個基本原則：其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法。考評者有機會，有時間觀察下需要考評行為時，采用星為導向的考評方法。上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法。上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法三、設計績效考評指標體系在對考評者和被考評者，以及考評方法做出準確的定位之后，需要根據(jù)考評方法及其對象的特點，進行績效考評指標和標準體系的設計。四、設計績效實施的過程設計績效實施的過程主要應考慮以下幾個問題：考評時間的確定考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計?？荚u時間除取決于績效考評的目的外，還應服從于企業(yè)人力資源與其他相關的管理制度。工作程序的確定上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。對各個績效管理的單元來說，其具體步驟包括（1）確定績效目標：主管和下屬根據(jù)部門績效計劃，結合下屬能力和崗位要求，確定績效計劃（2）貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標（3）采集考評期內(nèi)相關信息，約定面談時間、地點、內(nèi)容、提前做好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬的業(yè)績。（4）進行面談，總結工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，獎勵下屬增強信心，就考評結果達成共識（5）上下級共同商討工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織和個人工作績效的措施和方法績效管理需要全員的支持和參與為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1） 獲得高層領導全面支持（2）贏得一般員工的理解和認同（3）尋求中間各層管理人員的全新投入167。 績效指標和標準的設計一、績效指標的含義及構成績效指標的含義：績效考核中，用以衡量員工績效的依據(jù)稱為績效指標。一般而言，績效指標包括兩個組成部分：一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是對工作過程中的表現(xiàn)評價，稱為周邊績效?？冃Э己酥笜税ǖ乃膫€構成要素：a、指標名稱，是對考核指標的內(nèi)容作出的總體概括。b、指標定義，指指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標的關鍵可變特征。C、標志?？己说慕Y果通常表現(xiàn)為將某種行為、或特征滑軌阿斗若干個級別之一?？己酥笜酥杏糜隰~粉各個級別的特征規(guī)定就是績效考核指標的標志。D、標度。標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，或者說，標度是用于揭示各個級別之間差別的規(guī)定。四種考核尺度（1）量詞式的考核尺度：量詞式的考核尺度是采用帶有尺度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。例如，較好、好、一般、差、較差（2）等級式的考核尺度是使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字句、字母或是數(shù)字表示不同的考核等級。例如優(yōu)、良、中、差；甲等、乙等、丙等、丁等以及等（3）數(shù)量式的考核尺度：數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。數(shù)量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型的兩種。（4）定義式的考核制度，如果指標的考核尺度中規(guī)定了定義式的標度，我們就將這種考核指標二、績效指標的分類根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類（1）工作業(yè)績考核指標所謂工業(yè)績效就是工作行為所產(chǎn)生的結果。對于業(yè)績的考核結果直接反映了績效管理的最終目的——提高組織的整體績效以實現(xiàn)既定的目標。工作質量指標：質量是組織競爭的基礎。提高產(chǎn)品和服務的質量是整個績效管理的主要目標。常見的質量考核指標有產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率、返修率、留任率、準時交貨率、顧客投訴次數(shù)等。工作數(shù)量指標：工作數(shù)量指標提供的是多少、發(fā)生頻率、周期長短等計數(shù)方面的信息。常見的數(shù)量指標有產(chǎn)量、銷售量、銷售數(shù)量、銷售價格、本期銷售收入、維修產(chǎn)品數(shù)量、接待顧客數(shù)量、清潔機器數(shù)量等。工作成本指標：成本指標的表現(xiàn)形式很多，常見的成本指標有總成本，變動成本、固定成本、變動生產(chǎn)成本、員工離職成本、錄用面試成本等。工作時間指標：工作時間指標提供工作產(chǎn)出速度快慢方面的信息。常見的時間指標有：生產(chǎn)周期，指從原材料投入到成品產(chǎn)出的時間間隔；加工時間，指加工一個產(chǎn)品所需的時間（2）工作能力考核指標不同的職務對于人的工作能力要求是不同的，只有績效考核體系中加入工作能力方面的考核指標，有能使考核結果真正反映出員工的整體績效。常見的能力指標有：語言表達能力，書面表達能力，解決問題能力,協(xié)調(diào)控制能力，決策能力，人際技能，溝通技能，協(xié)調(diào)技能，公關技能，組織技能，分析和判斷技能，處理和解決問題的技能。（3）工作態(tài)度考核指標為了員工的行為進行指導從而達到績效管理的目的，在績效考核中因應加上對工作態(tài)度的考核。工作態(tài)度通常具體表現(xiàn)為紀律性指標，協(xié)調(diào)性指標，責任性指標以及積極性指標。常見的態(tài)度指標有主動性，責任性，敬業(yè)精神，服務意思，整體觀念，團隊精神等。（4）工作行為考核指標工作行為很難用精確的數(shù)字或金額來描述。常用頻率或次數(shù)來評價，如出勤率，事故率，表彰率，違紀違規(guī)次數(shù)，訪問客戶人次，客戶滿意度，員工投訴率，合理化建議采納次數(shù)等。根據(jù)績效考核指標的性質分類根據(jù)績效考核指標的性質，績效考核指標可以分為以下三類：（1）定量指標定量指標是經(jīng)過研究和分析，事先確定得可以進行量化考核的指標。它對每個員工可以進行獨立評判。定量指標可以分為工作的質量、工作的數(shù)量、工作的安全性和工作成本四類。（2）定性指標定性指標是不能用定量數(shù)據(jù)衡量的指標。三、績效指標權重的設計 專家意見法這種方法又分為專家個人意見和專家集體意見法。專家個人意見法主要由組織高層管理者根據(jù)個人管理經(jīng)驗和認知，對員工績效指標確定不同的權重。專家集體意見法，一般通過組長專家考核小組，以小組討論形式來確定績效指標權重。專家小組可以有組織管理實踐專家構成，也可以由組織管理實踐專家與外聘的理論或咨詢專家共同構成德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，他根據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，職能與調(diào)查人員發(fā)生關系，以反復的的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復任務難題的管理技術。倍數(shù)加權法首先選擇出最次要的考核要素，以此為1。再將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理。權值因子判斷法四、績效指標標準的確定 績效考核指標和每個指標的權重確定以后，還要確定每個指標的考核標準?？冃е笜嗽诖_定的時候分為定性指標和定量指標，這兩類指標要分別進行標準的設定：行為化指標的標準可以直接從任職資格的行為標準中抽取或轉換得出；數(shù)量化指標則要根據(jù)具體情況設定考核標準。定性指標標準的確定（1）等級描述法等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或適時進行具體和清晰地界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法等級描述發(fā)適用于考核哪些經(jīng)常或重復進行的工作，因為他能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別的不同。具體操作過程中，建議分為優(yōu)秀，良好