【文章內(nèi)容簡介】 m (1990) and Watson et al(1995)的定義為基礎，「團隊意旨兩個或兩個以上的成員貢獻相同的努力，投入個人的資源以達到彼此共同的最終目標?！?，而在大多數(shù)的文獻中，學者們定義創(chuàng)業(yè)團隊為「兩個人或兩個人以上共同建立一個彼此均有同等或財務上的事業(yè)，這些個人出現(xiàn)在公司起始之前的階段，即為在實際開始制造其貨品或在市場上提供其服務之前的時期?！?；而在 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為「一組成員為其所建立的事業(yè)，擔負起創(chuàng)建及管理的責任稱為創(chuàng)業(yè)團隊?！??；旧?，創(chuàng)業(yè)團隊的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團隊研究有許多共 14 同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻預期只有一個單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團隊影響其公司的績效表現(xiàn)。 三、 創(chuàng)業(yè)團隊目前的研究方向： 目前在創(chuàng)業(yè)研究的文獻中，對于創(chuàng)業(yè)團隊研究的部分較為稀少，也欠缺理論架構(gòu)，大多研究學者仍將焦點放在研究個別創(chuàng)業(yè)家的相關(guān)議題中，而學者們推測創(chuàng)業(yè)團隊研究較少的主要原因包括：多數(shù)學者對創(chuàng)業(yè)團隊的特性假定其與單獨的新創(chuàng) 企業(yè)不同；此外團隊中每個人在新創(chuàng)事業(yè)起始的初期所扮演的角色均不相同，這種現(xiàn)象與團隊成員的行動與之前研究單一個人創(chuàng)業(yè)之前的實行并不相同；大宗與創(chuàng)業(yè)團隊有關(guān)的文章，大部分均集中在討論其困難度。在 Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團隊必須具備雙重的目標：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域在創(chuàng)業(yè)團隊議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結(jié)果與分析，可以幫助期望實踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實踐夢想，并可以長 期維持有效率的團隊，為了達到這兩個目標，因此必須進行下列三項任務：第一項、藉由創(chuàng)業(yè)團隊相關(guān)面向的定義描繪出此領(lǐng)域；第二項、界定問題，和形成團隊和維持有效團隊的天生固有成本；第三項、找出可以補償、避免、及克服這些問題的成功的因子。 眾多研究學者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng) 業(yè)團隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團隊成員對此有何貢獻、創(chuàng)業(yè)團隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九 O 年代針對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，大多在團隊已經(jīng)形成的假設前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊運作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團隊之間的互動關(guān)系為何等研究問題？，因此 Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 認為可以藉由觀察或參考 attraction theory、 material and family therapy theory、及描述其它團隊的文獻，例如政團、運動團隊、研發(fā)團隊等文獻，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的理論基礎。 在一九九 O 年代， Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 認為下列問題是當時針對創(chuàng) 業(yè)團隊所欲澄清的研究問題，是所有研究創(chuàng)業(yè)團隊的學者，必須努力去尋求解答的研究問題：第一、新創(chuàng)事業(yè)的概念 15 與創(chuàng)業(yè)團隊間的關(guān)系為何？第二、個人或是團隊如何及為什么尋求一個或多個伙伴來執(zhí)行其事業(yè)的概念？第三、個人或團隊自哪里尋求團隊成員與其一起工作？第四、個人如何及為什么設定挑選合作伙伴的標準？第五、個人及團隊如何及為什么決定采用何種方式誘導其它成員的加入？第六、團隊如何且為什么在新創(chuàng)事業(yè)尚未開始的組織發(fā)展階段，決定采用某一些特定的方法維持團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊及事業(yè)的承諾。 （ Figure 1） 四、 創(chuàng)業(yè)團隊議題的研究方 法 在一九七 O 年代 Rothhlisberger 認為在對創(chuàng)業(yè)團隊如何形成所知有限的狀況下，應當采用定性的分析，來研究創(chuàng)業(yè)團隊的相關(guān)問題，因此采用深度訪談為數(shù)眾多的創(chuàng)業(yè)團隊成員，以收集所需的信息來回答各項研究問題，是比較適當妥善的作法，但在訪談的過程中，由于不同的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊成員，或同屬一特定的新創(chuàng)企業(yè)但背景不同的成員，其經(jīng)驗與感知均不相同，因此訪談應采取個別訪問的方式進行，但所詢問的問題必須相同，此外也不可以遺漏熟悉此新創(chuàng)企業(yè)的外部觀察者，例如：此新創(chuàng)企業(yè)的律師、銀行、或會計師均可以列為訪談的對象。但 這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調(diào)整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關(guān)系有何關(guān)連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學者將來會針對這個領(lǐng)域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè) 在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎。 五、 創(chuàng)業(yè)團隊的形成 新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準點，用此基準建立團隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，例如康柏計算機就是采用這 樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構(gòu)想還是先形成團隊，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭論之中。 學者們認為團隊的形成通常為隨機且困難的， Bird 利用社會學中關(guān)于兩個搭 16 檔與小群體的概念來檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系的動態(tài)過程，她定義出五個重要的關(guān)鍵過程，分別為：吸引（ attraction）、鍵結(jié)（ bonding）、規(guī)劃（ projection）、沖突（ conflict）、及發(fā)展（ development），此外也提出假設將人們針對任何目標而相互連結(jié)在一起的動力，包括：喜愛（ likeability）、親近（ proximity）、享受每個人的陪伴（ enjoyment of each other’s pany）、相似性（ alikeness）、特質(zhì)的互補性（ plementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡思考，擁有資金可以投資、及擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術(shù)與經(jīng)驗等因素，也可以吸引到其它的成員加入。撇開親屬關(guān)系與友誼基礎，創(chuàng)業(yè)團隊如何吸引成員加入的機制仍不明朗，只能約略提出創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色重量、專業(yè)能力、及社會網(wǎng)絡關(guān)系，為主要吸引團隊成員加入的因素。 創(chuàng)業(yè)團隊形成的動機 創(chuàng)業(yè)團隊的動機包括有愿景、價值、過程、結(jié)構(gòu)、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，愿景會刺激個人動機加速新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生，因此這樣的動機會導致創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動，當然對每個人或每個企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團隊成員想要自主成為老板而非雇員，而有的成員則認為將其所發(fā)展的新技術(shù)能夠上市供消費者使用，技術(shù)本身或服務人群對創(chuàng)業(yè)團隊的成員而言就是一種驅(qū)動的刺激因子。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團 隊本身并沒有單一的愿景，但團員自身會加入創(chuàng)業(yè)團隊就擁有其本身的個人動機，這樣的強況下會迫使創(chuàng)業(yè)團隊往前再推進一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進，采取新的行動，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團隊前進，所以創(chuàng)業(yè)團隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團隊而言必須是刺激的因子。 第二、分享價值或想法 Pyszczynski (1997)提出依據(jù)生物滿足的需求，人會被刺激以達到多樣化截然不同的心理狀態(tài)、象征性的自我防衛(wèi)動機，而這些動機成為傳達各種人類行為的媒介，因此 人類根據(jù)其認知和在其有生之年對世界的信仰間的一致性而驅(qū)動其行為，這些社會認知和人與人行為間的需求對團隊或人類的行為有著深遠的影響力，因此 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出若創(chuàng)業(yè)團隊中存有強烈的共同價值，將會獲得正向動機的激勵，強化團隊欲開創(chuàng)新事業(yè)的理念并采取行動。在 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 的實證中呈現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)團隊共同定義出其所愿意努力的方向，這些方向影響誘導創(chuàng)業(yè)團隊成員的動機狀態(tài)，迫使 創(chuàng)業(yè)團隊成員往其理想愿景的方向努力，而創(chuàng)業(yè)團隊所共同分享的事物不見得一定都是正面的，負面的事件也可以促使創(chuàng)業(yè)團隊成員省思分享負面經(jīng)驗的價值，甚至凝聚更強的創(chuàng)業(yè)團隊價值與愿景，利用分享的機制建立創(chuàng)業(yè)團隊信任的基礎。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境 17 而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結(jié)的任務是越來越困難了。 第三、形成團隊的過程也是動機的來源之一 McClelland (1967)提出不一致性對人類而言具有一種刺激性，在團隊互動的過程中，自我說服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說服動機不向 自我防衛(wèi)動機般強烈，但對于自群體中獲得他人認知上和行為能力上的承諾，也會獲得及極大的喜悅，因此 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出創(chuàng)業(yè)團隊組成的過程中，可被視為自我說服的動機，倘若團隊取得彼此的共識，達到自我說服動機的目標，也會強化團隊的開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務，給予團 隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結(jié)果。 第四、內(nèi)部組織架構(gòu) 人類擁有相互接觸的動機及正向自我評估的動機，這樣的動機介于其它象征自我防衛(wèi)動機之間，因此團隊是否具有凝聚力、組成成員的背景狀況，均會對動機的產(chǎn)生有所影響，根據(jù)這種推論 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)亦為自我防衛(wèi)動機刺激下的關(guān)鍵來源，假設達到正向動機的目標，亦將強化團隊開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。如果創(chuàng)業(yè)團隊的成員在團隊中獲得支持與成熟的尊重 ，感受到自己在團隊中受到重視，覺得自己在團隊中所扮演的角色無人能取代，屬于團隊中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會驅(qū)動并正向影響創(chuàng)業(yè)團隊的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團隊的主導者要注意內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進的環(huán)境的項目包括：所有權(quán)結(jié)構(gòu)、角色權(quán)責的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團隊成員所扮演角色的重要性等，這些組織運作的機制建構(gòu)，必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員認為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對創(chuàng)業(yè)團隊有所認同，而不是被排除在外的人員。 第五、衡量績效 達到理想的動機與團隊所獲得的績效相關(guān)，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想 層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出倘若創(chuàng)業(yè)團隊達到成功的正面績效，代表此刺激獲得滿足，則動機狀態(tài)獲得提升，再次強化開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼間的關(guān)系 在 Francis and Sandberg（十三個論點）的文章中提及，友誼與團隊形成的關(guān)系，這兩位學者認為，友誼（ friendship）與團隊形成新創(chuàng)企業(yè)管理團隊的功能性是否完全，可視為預測此新創(chuàng)企業(yè)是否成功的指針之一。因此 Francis and 18 Sandberg提出他們的第一個論點：組成團隊的成員在新創(chuàng)事業(yè)成立之前，彼此及已經(jīng)建立了良好的友誼關(guān)系，因而使新創(chuàng)企業(yè)成立的速度較為快速。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎。第三個論點：創(chuàng)業(yè)團隊成員中若擁有較高層度的友誼基礎，則團隊成員會投資較大部分其各自所擁有的人際資產(chǎn)在新創(chuàng)企業(yè)中。 針對友誼與團隊功能 Francis and Sandberg 則認為，管理團隊所擔負最重要的任務為制訂決策，團隊成員會利用其 藉由彼此互動過程中所認知的資源來制訂決策，因此團隊的決策品質(zhì)、公司策略與績效等都與成員間互動的過程有關(guān)。Amason 的研究指出策略決策會立即影響公司的績效，而其中會產(chǎn)生兩種沖突分別為認知沖突（ cognitive conflict）和情感沖突（ affective conflict），認知沖突為任務導向的，且集中在評斷所認同的目標究竟最好能做到怎樣的層度，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員會就個人所預期成果的