經(jīng)典營銷案例題(編輯修改稿)
2025-05-27 12:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 過產(chǎn)品經(jīng)營，可口可樂逐漸確立起自己的品牌優(yōu)勢。而進(jìn)一步利用品牌優(yōu)勢，形成一種無形資產(chǎn)，其增值能力是無可估量的。品牌會以其產(chǎn)品帶來一道美麗的光環(huán)，在這美麗的光環(huán)的照耀下，企業(yè)及產(chǎn)品會受到一種正面的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的影響。這種品牌的名氣，聲譽對消費者，政府，合作者，及其他社會公眾產(chǎn)生一種親和力，吸引力及認(rèn)同感。品牌還可以利用其市場擴(kuò)展的能力,帶動企業(yè)進(jìn)入新市場。帶動新產(chǎn)品打入市場。品牌可以利用品牌資本運營的能力,通過一定的形式如特許經(jīng)營、合同管理等形式進(jìn)行企業(yè)的擴(kuò)張?？煽诳蓸返馁Y本運營就是建立在其強(qiáng)大品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上的。其主要運作形式為特許經(jīng)營。特許經(jīng)營對品牌價值的增長也功不可沒?？煽诳蓸饭镜奶卦S裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達(dá)成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。（可口可樂的早期定位是一家濃縮液制造商,品牌和特許權(quán)持有者。在本世紀(jì)早期,可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán),以及按照固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾,建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。到本世紀(jì)20年代,得到可口可樂特許經(jīng)營的裝瓶商已有1200家。每一家裝瓶商都與可口可樂簽訂一份“永久合同”,合同中規(guī)定濃縮液的價格,以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意,裝瓶商致富,可口可樂則成為頭號大公司。在20世紀(jì)前半期,由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力,對可口可樂飲料的需求增長很快,可口可樂公司的日子很好過。在70年代,可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。80年代初,郭思達(dá)(Roberto Goizueta)成為可口可樂公司新的首席執(zhí)行官。在接管權(quán)力之后,郭思達(dá)將可口可樂重新定位成一個濃縮液制造商,同時擁有對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。郭思達(dá)利用新產(chǎn)品節(jié)約20％的成本作為一個籌碼,與裝瓶商討價還價,取消了濃縮液的固定價格，使可口可樂能夠從銷售濃縮液中獲得更多的利潤。1981年,通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30％的股份,可口可樂試圖與裝瓶商建立更強(qiáng)有力的聯(lián)系。在美國,可口可樂公司開始回購特許權(quán),購買控股權(quán),鼓勵向那些友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。80年代中期,郭思達(dá)創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司(CCE, CocaCola Enterprise),對可口可樂收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后,可口可樂立即將其51％的股份公開上市。由于持有49％的股權(quán),可口可樂對裝瓶商控股公司仍然擁有控股權(quán),但在財務(wù)上不實行合并報表。這樣,雖然可口可樂控制了裝瓶商,但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn),可口可樂的損益報告也不用反映裝瓶商的業(yè)績。到80年代后期,郭思達(dá)已經(jīng)取得對美國碳酸飲料市場的控制。在尋找新增長機(jī)遇的過程中,管理層逐漸認(rèn)識到海外市場的獲利潛力,可口可樂的跨國投資呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。在國際市場,可口可樂將與若干大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作,為所在地區(qū)或國家提供可口可樂飲料。到1990年,可口可樂已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲和東南亞建立了強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。到1995年,可口可樂在主要地區(qū)的市場地位已經(jīng)使其成為投資者追求的目標(biāo)。2007年，可口可樂開始在全球通過并購等手段發(fā)展非碳酸飲料市場。）正是由于其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，可口可樂公司才能成功地進(jìn)行資本運營，實現(xiàn)其在全球的擴(kuò)張。而通過成功的資本運營，又同時促進(jìn)了公司的品牌運營和產(chǎn)品經(jīng)營。 可口可樂品牌的增值率十分驚人，其品牌資本量值高達(dá)838億美元之多，且占資本總額的比重之高亦屬空前，由此推斷，可口可樂經(jīng)營的實質(zhì)是品牌的資本化運營。諸多國際強(qiáng)勢品牌其核心競爭力的形成、發(fā)展與運用莫過于將品牌資本化運營作為首要戰(zhàn)略并加以推動。 海爾品牌定位、品牌策略的成功之處品牌定位是一個基本戰(zhàn)略，品牌核心價值是戰(zhàn)略中的核心策略。品牌定位是明確了方向和目標(biāo)，而品牌核心價值則是實現(xiàn)目標(biāo)過程中貫穿的主題。 海爾最初的品牌定位為“更好的服務(wù)”，其核心價值是“真誠”，其耳熟能詳?shù)膹V告語是“真誠到永遠(yuǎn)”。當(dāng)海爾的銷量成為中國家電企業(yè)第一后，海爾理所當(dāng)然地定位成了“中國家電第一品牌”， 并于1995年在國務(wù)院發(fā)展研究中心展開的“中華之最”評比活動中拿下“中國家電第一品牌”稱號。此后，海爾展開了聲勢巨大的品牌推廣，同時圍繞該定位進(jìn)行了漂亮的整合。例如，海爾產(chǎn)品線布置不像長虹、格力等品牌那樣單向發(fā)展，而是及早推出了冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜等系列產(chǎn)品，從而在顧客心目中沒有形成局限的彩電品牌、空調(diào)品牌認(rèn)知；價格方面，海爾堅守高位價格；經(jīng)營上，海爾強(qiáng)調(diào)服務(wù)，并不惜成本在全國商場布置高檔店中店，同時在各城市推行“海爾街/路”形象工程，并第一個走出國門在外國設(shè)廠等，盡顯中國家電老大風(fēng)范?！ r至今日，“中國第一”的海爾面臨著國內(nèi)外品牌的沖擊和挑戰(zhàn)。2004年，海爾創(chuàng)造了“世界百強(qiáng)品牌中國海爾惟一入選”的新定位，再次大手筆發(fā)動海陸空廣告加以傳播，并使這一榮譽廣泛出現(xiàn)在海爾各類產(chǎn)品廣告之中。此舉極大提升了海爾國際感的品牌形象，對“第一”定位起到了重大支持作用。 在品牌策略上海爾的成功之處表現(xiàn)如下： 一、 從一開始就定位于高端品牌。從最初的“中國第一”到現(xiàn)在的“創(chuàng)國際品牌”，海爾的品牌戰(zhàn)略從一開始就走的是高端路線。并實行三高、三優(yōu)原則：高質(zhì)量、高服務(wù)、高要求、優(yōu)質(zhì)品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)質(zhì)價格。長期以來，海爾堅持其高端品牌路線，這讓它在中國眾多家電品牌中顯得鶴立雞群，一枝獨秀。雖然海爾在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等眾多產(chǎn)品領(lǐng)域均居于國內(nèi)外領(lǐng)先地位，卻不曾發(fā)起一次價格戰(zhàn)，這在價格戰(zhàn)頻頻的中國市場是一個奇跡。二、 以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的品牌延伸策略 “海爾”從冰箱起步,經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營已從品質(zhì)、服務(wù)、技術(shù)等各方面樹立了一流家電品牌形象。隨后,“海爾”人便把“海爾”這一知名品牌不斷延伸至洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器、電視機(jī)
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