【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的范圍，定位的種市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的幅度，實(shí)效性到底有多長(zhǎng)。（4）薪資結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是變動(dòng)收入和固定收入的比重，這個(gè)跟薪酬的目標(biāo)是最直接相關(guān)的。假設(shè)我們的未來(lái)主要是通過(guò)外部的吸引來(lái)獲取人力資源，那么薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力在薪酬結(jié)構(gòu)這一塊更加強(qiáng)調(diào)固定收入的比重。圖31 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實(shí)際上羅列了對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的一個(gè)切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動(dòng)影響的力度是不一樣的。固定收入往往對(duì)吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，首先考慮的不是績(jī)效獎(jiǎng)金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結(jié)構(gòu)往往也不是我們主觀隨意選擇的。而變動(dòng)收入對(duì)于激勵(lì)人才和保留人才往往會(huì)產(chǎn)生重要的影響，包括福利和固定工資，對(duì)于吸引人才往往會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響。每一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)所影響的人力資源的目標(biāo)是不一樣的，所以，我們要根據(jù)人力資源目標(biāo)來(lái)確定薪酬的這種結(jié)構(gòu)，包括津貼等等的一些設(shè)計(jì)。3．薪酬文化如何對(duì)待業(yè)績(jī)突出者？這是在薪酬戰(zhàn)略策略描述的時(shí)候必須要回答的問(wèn)題，到底是倡導(dǎo)原有企事業(yè)單位分配中的平衡主義，還是倡導(dǎo)業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，我們必須要對(duì)未來(lái)的主流薪酬文化進(jìn)行分析判斷，要確定薪酬戰(zhàn)略。4．管理程序若干的薪酬模式歸結(jié)為兩大類別：224。 以職位為核心的薪酬管理模式；224。 以能力為核心的管理模式。二．薪酬策略—管理兩大基本模式對(duì)比圖32 兩種薪酬管理模式優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比我國(guó)在1992年的時(shí)候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過(guò)幾個(gè)發(fā)展的歷程，河南大學(xué)提出過(guò)以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準(zhǔn)的就強(qiáng)調(diào)寫職位說(shuō)明書，進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估，然后根據(jù)崗位來(lái)設(shè)定企業(yè)整個(gè)的薪酬架構(gòu)，進(jìn)行外部市場(chǎng)對(duì)比。包括國(guó)際五大人力資源咨詢公司進(jìn)入中國(guó)以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展以后，能力素質(zhì)模型管理的理論開始進(jìn)入中國(guó)，能力素質(zhì)模型強(qiáng)調(diào)以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種觀點(diǎn)。（一）假設(shè)前提不一樣1．職位為核心的強(qiáng)調(diào)什么呢首先做崗位價(jià)值評(píng)估，描述崗位的職責(zé)，比如說(shuō)一個(gè)部門經(jīng)理，一個(gè)研發(fā)工程師，某個(gè)人事專員根據(jù)他的崗位職責(zé)和他的任職要求，包括內(nèi)外部溝通等一系列的要素選擇崗位價(jià)值評(píng)估的模型，選擇模型以后來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，最后得出一個(gè)職能構(gòu)架。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。2． 以能力為核心的強(qiáng)調(diào)什么不是做崗位價(jià)值的評(píng)估，而是做職位序列的劃分，再進(jìn)行職層劃分，比如說(shuō)管理序列，管理序列可能分為初級(jí)經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理，到一級(jí)總監(jiān)、二級(jí)總監(jiān)，到副總級(jí)，副總可以分為一級(jí)、二級(jí)，到總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，這樣的一個(gè)級(jí)別模式來(lái)走。對(duì)研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見習(xí)的研發(fā)工程師，到實(shí)習(xí)再到技術(shù)員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級(jí)研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術(shù)專家，是這樣一個(gè)序列來(lái)設(shè)定他的整個(gè)模式。（二）操作的思路不一樣兩個(gè)不同基準(zhǔn)的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設(shè)的前提也是各不相同的。以職位為核心的強(qiáng)調(diào)崗位的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)這個(gè)人才對(duì)于企業(yè)崗位的價(jià)值，假設(shè)的前提是什么？無(wú)論你是什么樣的一個(gè)人才，就算是管理學(xué)的博士，企業(yè)不給你資源，無(wú)法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法給企業(yè)做出貢獻(xiàn)。所以，首先是崗位價(jià)值的評(píng)估，如果一個(gè)博士被安排當(dāng)清潔工，則只能拿清潔工的工資。如果以能力為核心，強(qiáng)調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力，而是強(qiáng)調(diào)外部人才的市場(chǎng)價(jià)值。比如一個(gè)研發(fā)工程師，無(wú)論是在總部的研發(fā)中心還是在一個(gè)分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達(dá)到企業(yè)評(píng)聘的要求，就要給你相應(yīng)的工資。比如一個(gè)人力資源部的經(jīng)理，雖然做了人力資源部經(jīng)理的這種崗位，但是你的能力只是一個(gè)主管的能力，那給的工資只是一個(gè)主管的工資，而不是按照崗位來(lái)發(fā)工資。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強(qiáng)調(diào)在這個(gè)崗就拿這樣的工資，當(dāng)然崗位的薪酬有一個(gè)帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當(dāng)中處于不同的位置。（三）各具優(yōu)缺點(diǎn)能力也好，職位也好，他們的假設(shè)的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。1． 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優(yōu)勢(shì)是什么呢？首先第一個(gè)職位的等級(jí)比較容易量化，崗位價(jià)值評(píng)估的模型非常成熟，同時(shí)便于進(jìn)行外部市場(chǎng)的對(duì)比。因?yàn)榘▏?guó)外的管理咨詢公司或者是薪酬調(diào)查服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們提供的一些數(shù)據(jù)，大部分是給予崗位來(lái)做的。他們做崗位價(jià)值評(píng)估選擇，比如說(shuō)做一個(gè)行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對(duì)這個(gè)企業(yè)的職位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，最后模擬它的薪資曲線來(lái)建立薪資數(shù)據(jù)庫(kù)。但是這種作法也有問(wèn)題：（1）容易引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化的時(shí)候需要進(jìn)行調(diào)整，往往不利于員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，薪酬的調(diào)整對(duì)應(yīng)著職位的調(diào)整，只有在職位進(jìn)行變化的時(shí)候，你的薪酬可能才會(huì)有對(duì)應(yīng)的這種調(diào)整，如從人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源副總，薪酬的等級(jí)才可能有所提高。（2）靈活性相對(duì)變差尤其是一些中小型企業(yè)，它在快速成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中，組織架構(gòu)的變動(dòng)幅度是非?？斓模瑣徫坏脑O(shè)置也在不斷的變化，有的企業(yè)在一年當(dāng)中，組織架構(gòu)有可能調(diào)整了三四次，處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價(jià)值評(píng)估要重新進(jìn)行調(diào)整。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時(shí)候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。（4）人才的作用增強(qiáng)時(shí)不適用這個(gè)指的是什么意思呢？比如由國(guó)家科研院所轉(zhuǎn)型的一些企業(yè)，像微軟這樣的公司，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會(huì)導(dǎo)致什么呢？{案例31}……某科研院所的總部在北京，是由原有的國(guó)家的三個(gè)科研院所合并成一個(gè)公司。這個(gè)企業(yè)以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。咨詢公司在做人力資源項(xiàng)目的時(shí)候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來(lái)，他在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，開始的時(shí)候是部門經(jīng)理下面有很多的技術(shù)人員。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，這些技術(shù)人員的能力素質(zhì)不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現(xiàn)按照崗位來(lái)發(fā)工資有點(diǎn)對(duì)不起他，就搞了兩個(gè)“耳朵”出來(lái)。耳朵指的是助理，人為設(shè)崗，因人設(shè)崗，設(shè)的什么崗位呢？經(jīng)理助理?？偨?jīng)理認(rèn)為技術(shù)人員到一定層級(jí)以后，工資漲不上去，因?yàn)樾匠旯芾眢w系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導(dǎo)向，所以就設(shè)了兩個(gè)“耳朵”出來(lái)，也就是說(shuō)，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。2．以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？（1）相對(duì)比較靈活，適應(yīng)與不同的人才，有助于技術(shù)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。在一些企業(yè)里面，如果核心能力體現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我們可以把技術(shù)序列的職業(yè)發(fā)展路徑打通。有些企業(yè)是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時(shí)是以崗位為核心來(lái)做的，而對(duì)于技術(shù)人員這塊，是按照職層劃分來(lái)做的。首先設(shè)定了研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路徑，從見習(xí)的到實(shí)習(xí)的，再到助理工程師，再到中級(jí)、高級(jí)，到資深，再到首席技術(shù)專家。不同的職層就是任職資格，內(nèi)部資格管理進(jìn)行評(píng)聘以后，不同的職層對(duì)應(yīng)不同的薪資等級(jí)，這樣實(shí)際上是打破了技術(shù)人才頭頂?shù)奶旎ò?。在很多的科研院所轉(zhuǎn)制的企業(yè)，有一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)，所有的這些院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)包括高管團(tuán)隊(duì)都是搞研發(fā)的，以前都是技術(shù)專家，為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？是因?yàn)樗麄冊(cè)谘邪l(fā)的這個(gè)序列里面走到高級(jí)職位的時(shí)候，再往上走沒路了。覺得對(duì)不起他們，就往管理序列去走。實(shí)際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個(gè)好的總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。但是在很多科研院所，因?yàn)槿瞬蓬^頂?shù)奶旎ò澹鴮?dǎo)致了他們?nèi)プ呤送?，結(jié)果出現(xiàn)“內(nèi)部技術(shù)人才流失”，把整個(gè)人的職業(yè)生涯都葬送掉了。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。而且有可能做管理做不好，因?yàn)樘焐哪欠N能力素質(zhì)模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個(gè)序列里進(jìn)行發(fā)展，他也不擅長(zhǎng)擅長(zhǎng)跟別人溝通，也不愿意搞那些權(quán)力斗爭(zhēng)，結(jié)果是管理沒有做到位，搞技術(shù)牽扯精力，把整個(gè)一個(gè)人損失了，這叫“內(nèi)部人才流失”，所以我們講，任何一個(gè)薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)來(lái)選擇薪酬的管理模式。（2）操作起來(lái)比較復(fù)雜很多企業(yè)往往把這兩種模式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行操作，以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式操作起來(lái)相對(duì)比較復(fù)雜，如果缺乏對(duì)應(yīng)的任職資格管理體系或者能力素質(zhì)模型管理的話，會(huì)導(dǎo)致把薪酬的模式又變成了國(guó)家的等級(jí)工資制，論資排輩了，什么主管、高級(jí)主管，達(dá)到一定的工作年限……沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一定的工作年限就進(jìn)行到相應(yīng)的職位。這是在能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式操作過(guò)程當(dāng)中，可能會(huì)遇到的一些問(wèn)題。第四講 薪酬戰(zhàn)略澄清(下)從國(guó)際流行趨勢(shì)來(lái)看，日本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)對(duì)抗當(dāng)中處于劣勢(shì)，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。外資企業(yè)進(jìn)來(lái)的時(shí)候，大部分都是以職位為中心的開始發(fā)展能力薪酬管理的模式。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當(dāng)中開始不斷的交叉融合。所以，未來(lái)的薪酬模式的發(fā)展，將會(huì)是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補(bǔ)充，共同發(fā)展，單一的薪酬管理模式將會(huì)被復(fù)合的薪酬管理模式所取代?！俺吻逍匠陸?zhàn)略”活動(dòng)內(nèi)容如果我們自己來(lái)操作設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描也就是要對(duì)企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的分析。戰(zhàn)略管理的模式往往有兩種：224。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過(guò)程當(dāng)中，以隱式的方式，通過(guò)職能部門來(lái)進(jìn)行推進(jìn)。224。 第二種管理模式就是把它寫出來(lái)沒有寫出來(lái)不代表企業(yè)沒有戰(zhàn)略。所以要對(duì)上述的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行掃描、進(jìn)行診斷。1．分析薪酬戰(zhàn)略的定義就是對(duì)于薪酬戰(zhàn)略的定義要進(jìn)行分析，未來(lái)設(shè)計(jì)的這個(gè)薪酬戰(zhàn)略各個(gè)框架的內(nèi)容應(yīng)該是什么樣的。2．描述薪酬戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)分析以后，要描述薪酬戰(zhàn)略。{案例41}……有三個(gè)科研院所合并成一個(gè)上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業(yè)單位往國(guó)有企業(yè)上改，當(dāng)時(shí)是出于國(guó)家軍工保密的需要。它的薪酬戰(zhàn)略是如何進(jìn)行設(shè)計(jì)的？1．薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描分析首先回答的薪酬策略的第一個(gè)問(wèn)題：內(nèi)部的公平性對(duì)于企業(yè)薪酬管理內(nèi)部的公平性，企業(yè)有六個(gè)不同的主流的認(rèn)識(shí)，不同的人有不同的想法。第一種觀點(diǎn)：“和我一道進(jìn)某某集團(tuán)公司的，某某人現(xiàn)在工資拿的比我高”，這是第一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為不公平，也就是把薪酬內(nèi)部的相對(duì)公平性建立在一個(gè)比資歷、比工齡上面，這種觀點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)是常見的。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長(zhǎng)的胡子”，這種觀點(diǎn)的假設(shè)前提是將薪酬的公平性建立在進(jìn)科研院所時(shí)間的基礎(chǔ)之上，顯然有所偏頗。雖然我們需要承認(rèn)和培育員工的這種忠誠(chéng)度，很多企業(yè)設(shè)年終工資也好，或者根據(jù)員工的這種工齡來(lái)設(shè)定他的福利體系也好，實(shí)際上是為了體現(xiàn)一種薪酬文化，就是企業(yè)對(duì)老員工的這種認(rèn)同。但是它不是唯一的一個(gè)要素。第二種觀點(diǎn)：“我現(xiàn)在的工作又臟又累，但是工資比別人低.”有很多基層員工這樣反應(yīng)工作崗位。工作崗位的臟與累確實(shí)是要考慮的重要因素，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。在做崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，選擇的因素中，這不是一個(gè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外的一些職位評(píng)估工具，勞動(dòng)環(huán)境這個(gè)要素，很多企業(yè)逐步把它剝離出去了，不在崗位價(jià)值評(píng)估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。第三種觀點(diǎn)：“我以前是某某級(jí)的干部，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不帶我玩了，所以我的工資就降了?！币簿褪潜荣Y歷，比個(gè)人歷史地位，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。資歷無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平性，已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的道理。第四種觀點(diǎn)：“我是高級(jí)工程師”，將一個(gè)證書作為內(nèi)部公平性的標(biāo)準(zhǔn)并不合適，尤其是在證書泛濫的環(huán)境之下，國(guó)家任職資格體系里，除了兩個(gè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)比較嚴(yán)格，一個(gè)是醫(yī)療一個(gè)是會(huì)計(jì)，其他的都不嚴(yán)格要求，尤其是搞經(jīng)濟(jì)類的。在企業(yè)里面做任職資格體系時(shí)，證書只是作為一個(gè)參考性的因素，而不是一個(gè)決定性的要素。要對(duì)他的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，到底是不是一個(gè)高級(jí)工程師，是不是一個(gè)教授級(jí)高工，你的能力有沒有達(dá)到？因?yàn)樽C書已經(jīng)失真了。第五種觀點(diǎn)：“我的能力很強(qiáng)，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，有一定的失真范圍。比如在崗位為基準(zhǔn)的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應(yīng)范圍。同時(shí)，能力的高低應(yīng)當(dāng)是由企業(yè)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。第六種觀點(diǎn)：“我們現(xiàn)在是國(guó)有企業(yè)，都是企業(yè)的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業(yè)的主人是國(guó)家，員工不是企業(yè)的主人，集體并不能夠代表國(guó)家，國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)也不能夠違反經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因?yàn)楹鲆暳藘r(jià)值的創(chuàng)造，忽視了對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的價(jià)值的創(chuàng)造。這是這個(gè)企業(yè)六個(gè)主流的觀點(diǎn)，我們來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的分析。3．實(shí)現(xiàn)薪酬管理的外部的競(jìng)爭(zhēng)性，有四個(gè)方面要考慮：區(qū)域、定位、時(shí)效性和結(jié)構(gòu)。（1）首先在競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域范圍之內(nèi)，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對(duì)比的范圍限定在總部所在地南京市。但對(duì)于一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發(fā)展的維度來(lái)看，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比范圍和企業(yè)未來(lái)的區(qū)域擴(kuò)張而引起的人才獲取的范圍是直接相關(guān)的。也就是說(shuō)，在界定競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的時(shí)候，不能夠僅僅的考慮到現(xiàn)在，更要去考慮將來(lái)所聚焦的那個(gè)范圍如何去協(xié)同企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，范圍應(yīng)該是在全國(guó)人才市場(chǎng)，而不是在區(qū)域人才市場(chǎng)。（2）薪資的定位目前采取簡(jiǎn)單的職位對(duì)比，不只是同崗位的對(duì)比，這個(gè)跟崗位的價(jià)值是有關(guān)的，同樣叫人力資源部的經(jīng)理，職責(zé)的內(nèi)涵可能有很大差異，或者是研發(fā)部的經(jīng)理，