【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不足，最后造成資金匱乏，這個(gè)企業(yè)就消失了。 （ 2）民營(yíng)企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬(wàn)或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國(guó)入世，隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過(guò)去在 80 年代或者 90 年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬(wàn)，或者倒一筆鋼材就賺五百萬(wàn)，這種機(jī)會(huì)應(yīng)該說(shuō)是沒(méi)有了。 市場(chǎng)的游戲規(guī)則越來(lái)越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來(lái)越精明，誰(shuí)都不會(huì)輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過(guò)管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。 民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，開(kāi)始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來(lái)運(yùn)作。 過(guò)去公司沒(méi)有什么董事會(huì)，像老板太太管財(cái)務(wù)、老板小姨子管營(yíng)銷這樣的公司很多很多。隨著 企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒(méi)有合適的治理模式，那么這個(gè)公司在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來(lái)越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么 時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門(mén)課程的主題 —— 建立一個(gè)規(guī)范化管理體系。 企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的人才就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來(lái)選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的管理機(jī)制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說(shuō)只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會(huì)發(fā)言，提出他的建議和意見(jiàn)。某某 人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢(qián)如在 50 萬(wàn)以上，必須經(jīng)過(guò)董事會(huì) —— 董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢(qián)?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析 “國(guó)企”開(kāi)始感覺(jué)到市場(chǎng)帶來(lái)的巨大壓力 1.“國(guó)企”的領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始感到市場(chǎng) 帶來(lái)的壓力 雖然“國(guó)企”很多已經(jīng)經(jīng)過(guò)改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國(guó)家。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步激烈，無(wú)論你是做機(jī)械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國(guó)汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國(guó)企“樂(lè)凱”也在謀求和“富士”合資。 隨著建筑市場(chǎng)的開(kāi)放，國(guó)家的重大基本建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo)。 世界銀行貸款項(xiàng)目要求中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國(guó)的企業(yè)都有資格參加 投標(biāo)。 …… “國(guó)企”帶來(lái)很大影響 將來(lái)有更多的外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國(guó)企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷的能力、管理的能力，勢(shì)必要失敗。 “國(guó)企”帶來(lái)很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。 近幾年國(guó)家產(chǎn)權(quán)制度改革初見(jiàn)成效 有些“國(guó)企”除了國(guó)家制度以外，已經(jīng)引入“員工股” —— 企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)影響，因?yàn)閱T工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢(qián)，不 能隨便請(qǐng)客吃飯??這種監(jiān)督的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，“國(guó)企”領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理變革的必要性和重要性 很多“國(guó)企”開(kāi)始探討如何改革，如何引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。比如項(xiàng)目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。 我國(guó)企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問(wèn)題 【忠告】 所有問(wèn)題都要通過(guò)規(guī)范化管理來(lái)解決！ 困惑的問(wèn)題 戰(zhàn)略決策問(wèn)題或者決策管理的問(wèn)題。遇到重要問(wèn)題時(shí)，是開(kāi)個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？ 或者是通過(guò)一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過(guò)資料分析，通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個(gè)問(wèn)題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 ？還是放權(quán)好 —— 管理流程問(wèn)題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 ，怎么辦 —— 組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問(wèn)題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國(guó)無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的老板還是國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒(méi)有完善的管理規(guī)則，沒(méi)有 建立起規(guī)范化的管理體系。 —— 人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題。怎么樣來(lái)尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問(wèn)題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)女孩子說(shuō)，沒(méi)有在一個(gè)企業(yè)工作超過(guò)三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場(chǎng)的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開(kāi)發(fā)。 —— 薪酬管理問(wèn)題。怎么樣給部下一個(gè)合適的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問(wèn)題。給多了，覺(jué)得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 —— 績(jī)效考核問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問(wèn)題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表 3－ 1 測(cè)試企業(yè)的困惑問(wèn)題 問(wèn)題 結(jié)論 現(xiàn)象 原因 有 無(wú) 問(wèn)題 1：決策 問(wèn)題 2：集權(quán)還是放權(quán) 問(wèn)題 3：老板特別忙 問(wèn)題 4：人才 問(wèn)題 5：薪酬額度 問(wèn)題 6：考核業(yè)績(jī) 老板的問(wèn)題 【忠告】 董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理的事 總經(jīng)理不要做部門(mén)經(jīng)理的事 部門(mén)經(jīng)理不要做員工的事 員工不要做秘書(shū)的事 秘書(shū)不要做董事長(zhǎng)的事 很多非常忙的老板說(shuō)，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個(gè)員工到底上哪兒去出差了？誰(shuí)派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門(mén)經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現(xiàn)在企業(yè)里面： 董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情。 總經(jīng)理在做部門(mén)經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在 有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個(gè)項(xiàng)目定不下來(lái)，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門(mén)經(jīng)理的事情。 部門(mén)經(jīng)理在做員工的事情。比方營(yíng)銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶? 員工在做秘書(shū)的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個(gè)秘書(shū)的事情。 秘書(shū)在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)的事情。 放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。通過(guò)規(guī)范化管理體系，從流程管理上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)人 負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬(wàn)以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開(kāi)來(lái)。 不是放不放的問(wèn)題，而是怎么放的問(wèn)題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題解決了，還要解決一個(gè)怎么放權(quán)又不失控的問(wèn)題。不能說(shuō)放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來(lái)進(jìn)行控制？這也是要探討的大問(wèn)題。 企業(yè)的問(wèn)題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)老板非常能干 ，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依賴某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比如說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微軟中國(guó)公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國(guó)企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問(wèn)題的實(shí)質(zhì) 有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開(kāi)的 是一輛桑塔納，那你還是競(jìng)賽不過(guò)奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是你原來(lái)那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理制度來(lái)解決。 【總結(jié)】 在經(jīng)歷了“四個(gè)階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國(guó)企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題，要立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理制度來(lái)解決。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 4 講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點(diǎn)】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺?記了反復(fù)思考。 —— 卡爾維克，神秘的大學(xué)教師 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應(yīng)，以變應(yīng)變 “快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢(shì)的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。 所謂宏觀的市場(chǎng)變化主要是指政府的方針政策的變化、國(guó)際形勢(shì)的變化，本行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)總的變化和發(fā)展趨勢(shì)。 日本陸島建設(shè)公司是一個(gè)世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個(gè)企業(yè)，但是它的信息中心 —— 日語(yǔ)叫做情聯(lián)播。他對(duì)市場(chǎng)的變化，尤其是宏觀市場(chǎng)的變化注意不 夠。 我們中國(guó)的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)“可口可樂(lè)”的污染事件?！翱煽诳蓸?lè)”被用戶查出里頭有污染，其實(shí)這是一個(gè)很好的市 場(chǎng)機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂(lè)”在中國(guó)的飲料市場(chǎng)是“大哥大”，中國(guó)的飲料企業(yè)好像對(duì)這種事件無(wú)動(dòng)于衷。實(shí)際上這是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)遇，無(wú)論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒(méi)什么反應(yīng)。那么“可口可樂(lè)”很快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)仍然占據(jù)很大的市場(chǎng)。 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不 是另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對(duì)這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革。隨著外界形勢(shì)的變化，公司的管理有沒(méi)有需要改進(jìn)的地方。 以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn) ●如果年?duì)I業(yè)額超過(guò)五千萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)目前狀況來(lái)說(shuō)是個(gè)大企業(yè)，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長(zhǎng)線打算，不要做短線打算。所謂長(zhǎng)線就是戰(zhàn)略性思考，不要過(guò)于追求年度利潤(rùn)，而要追求長(zhǎng)期利潤(rùn)。 ●對(duì)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。 ●美國(guó)“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇 用了 20 年左右的時(shí)間，把公司的總資產(chǎn)從 120億美元提高到 3000 億美元，將近 30 倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來(lái)。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢(shì)，所以杰克威爾奇的一個(gè)戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開(kāi)始時(shí)，大概服務(wù)所帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額只有 15%左右，經(jīng)過(guò) 20 年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)從過(guò)去的15%占到 50%。就是 50%是產(chǎn)品， 50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟杰克 威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 ●中國(guó)的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立