【文章內(nèi)容簡介】 不足，最后造成資金匱乏，這個(gè)企業(yè)就消失了。 （ 2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過去在 80 年代或者 90 年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機(jī)會(huì)應(yīng)該說是沒有了。 市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會(huì)輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。 民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運(yùn)作。 過去公司沒有什么董事會(huì)，像老板太太管財(cái)務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著 企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個(gè)公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么 時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題 —— 建立一個(gè)規(guī)范化管理體系。 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的管理機(jī)制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會(huì)發(fā)言，提出他的建議和意見。某某 人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在 50 萬以上，必須經(jīng)過董事會(huì) —— 董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國國企改革的進(jìn)程分析 “國企”開始感覺到市場帶來的巨大壓力 1.“國企”的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場 帶來的壓力 雖然“國企”很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進(jìn)一步激烈，無論你是做機(jī)械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。 隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo)。 世界銀行貸款項(xiàng)目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加 投標(biāo)。 …… “國企”帶來很大影響 將來有更多的外國企業(yè)進(jìn)來，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。 “國企”帶來很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。 近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效 有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股” —— 企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會(huì)給企業(yè)管理帶來影響，因?yàn)閱T工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不 能隨便請客吃飯??這種監(jiān)督的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。 在市場競爭的壓力下，“國企”領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識(shí)到管理變革的必要性和重要性 很多“國企”開始探討如何改革，如何引進(jìn)國外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。比如項(xiàng)目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。 我國企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問題 【忠告】 所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！ 困惑的問題 戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時(shí)，是開個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進(jìn)行表決？ 或者是通過一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個(gè)問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 ？還是放權(quán)好 —— 管理流程問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 ，怎么辦 —— 組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有 建立起規(guī)范化的管理體系。 —— 人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問題。現(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)女孩子說，沒有在一個(gè)企業(yè)工作超過三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。 —— 薪酬管理問題。怎么樣給部下一個(gè)合適的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 —— 績效考核問題。還有一個(gè)問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表 3－ 1 測試企業(yè)的困惑問題 問題 結(jié)論 現(xiàn)象 原因 有 無 問題 1：決策 問題 2：集權(quán)還是放權(quán) 問題 3：老板特別忙 問題 4：人才 問題 5：薪酬額度 問題 6：考核業(yè)績 老板的問題 【忠告】 董事長不要做總經(jīng)理的事 總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事 部門經(jīng)理不要做員工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長的事 很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個(gè)員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現(xiàn)在企業(yè)里面： 董事長在做總經(jīng)理的事情。 總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在 有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個(gè)項(xiàng)目定不下來，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。 部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場送客戶? 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個(gè)秘書的事情。 秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。 放權(quán)不放權(quán)的問題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點(diǎn)。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個(gè)問題。每個(gè)人 負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。 不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問題解決了，還要解決一個(gè)怎么放權(quán)又不失控的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進(jìn)行控制？這也是要探討的大問題。 企業(yè)的問題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)老板非常能干 ，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依賴某個(gè)人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問題的實(shí)質(zhì) 有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的 是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【總結(jié)】 在經(jīng)歷了“四個(gè)階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 4 講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點(diǎn)】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺?記了反復(fù)思考。 —— 卡爾維克，神秘的大學(xué)教師 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應(yīng)，以變應(yīng)變 “快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。 所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。 日本陸島建設(shè)公司是一個(gè)世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個(gè)企業(yè)，但是它的信息中心 —— 日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不 夠。 我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件?！翱煽诳蓸贰北挥脩舨槌隼镱^有污染，其實(shí)這是一個(gè)很好的市 場機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動(dòng)于衷。實(shí)際上這是一個(gè)很好的市場機(jī)遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應(yīng)。那么“可口可樂”很快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場。 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不 是另外一個(gè)競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進(jìn)的地方。 以長期戰(zhàn)略代替短期利潤 ●如果年?duì)I業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個(gè)大企業(yè)，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。 ●對于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。 ●美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇 用了 20 年左右的時(shí)間，把公司的總資產(chǎn)從 120億美元提高到 3000 億美元，將近 30 倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個(gè)戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時(shí)，大概服務(wù)所帶來的營業(yè)額只有 15%左右，經(jīng)過 20 年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到 50%。就是 50%是產(chǎn)品， 50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟杰克 威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 ●中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立