【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 05。185。 230。182。168。185。 171。203。190。178。 191。195。197。184。 246。200。203。191。188。186。 203。176。236。 168。考 核 體 系185。 164。202。214。198。182。200。184。 218。206。 187。198。192。188。219。184。 218。206。 187。186。 207。178。 162。184。 218。206。 187。181。200。188。182。184。 218。206。 187。178。 226。198。192。184。 163。192。214。198。182。200。薪 酬 體 系197。224。209。181。210。236。182。175。213。208。198。184。人 事 規(guī) 程七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論(一) 公平理論(Equity Theory) 這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J. S. Adams)提出的有關(guān)激勵(lì)過程的一種理論，也稱作社會(huì)比較理論。其主要觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工之間常常會(huì)自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價(jià)與自己所得的報(bào)酬與相類似的“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示： 當(dāng) 事 人 A結(jié) 果 O投 入 I 當(dāng) 事 人 B結(jié) 果 O投 入 IA同 B比 較O IA IBOA BII OA BIIOA BII上 上 上 上上(上)在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會(huì)出現(xiàn)三種情況：16 / 79(1)員工認(rèn)為自己的報(bào)酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意，心安理得。這種報(bào)酬的激勵(lì)力就大，員工的積極性就高；(2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會(huì)很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無法調(diào)動(dòng)其積極性；(3)員工感到對(duì)自己的報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的報(bào)酬，又要防止偏心，要使每個(gè)員工都得到公平合理的報(bào)酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。(二) 期望理論(Expectancy Theory)美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆(V. Vroom)，在 1964 年出版的《工作與激勵(lì)》一書中，提出了研究激勵(lì)過程的“期望理論” 。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)被激勵(lì)起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 即一個(gè)人預(yù)期自己的取得工作績(jī)效時(shí)，必然會(huì)考慮三個(gè)條件：(1) 認(rèn)為自己的努力可能會(huì)導(dǎo)致高度的工作績(jī)效；(2) 認(rèn)為自己高度的工作績(jī)效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果；(3) 認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對(duì)其有強(qiáng)烈的吸引力。 上 上 上 上上也就是說，一個(gè)員工從事某項(xiàng)工作的動(dòng)力，即激勵(lì)的大小，取決于他對(duì)以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識(shí)：主觀努力與工作成績(jī)之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會(huì)導(dǎo)致高度的成績(jī)；工作成績(jī)與個(gè)人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系，成績(jī)好導(dǎo)致獲得高的報(bào)酬；17 / 79可能獲得的報(bào)酬/成果對(duì)自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報(bào)酬 /成果對(duì)自己有強(qiáng)烈的吸引力。換句話說，每一個(gè)員工對(duì)從事每一項(xiàng)工作都有一個(gè)期望概率。如對(duì)某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項(xiàng)工作。(三) 雙因素理論(Reinforcement Theory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F. Herzberg )，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最基本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示： 導(dǎo) 致 不 滿 意 的 因 素 有 激 勵(lì) 作 用 的 因 素50403020221020304050% %上上上上上上上上上上上上上上上上上結(jié)果是對(duì)工作滿意的員工和對(duì)工作不滿意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結(jié)果使員工達(dá)到滿意。雙因素理論實(shí)際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動(dòng)過程。從不滿意到?jīng)]有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵(lì)因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)?8 / 79工資和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會(huì)引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果；只有激勵(lì)因素才能起到對(duì)員工直接激勵(lì)的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵(lì)方面的因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú)立自主性；工作內(nèi)容必須豐富化，為員工提供出成績(jī)、作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷地激勵(lì)他們進(jìn)步和發(fā)展。19 / 79薪酬有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。20 / 79考核有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。21 / 79招聘招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個(gè)企業(yè)里都存在招聘活動(dòng)。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個(gè)人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動(dòng)。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下幾種：有什么樣的人，做什么樣的事。有什么樣的事，找什么樣的人?？焖俣致缘奶暨x過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征(如身體特征、教育背景、專項(xiàng)技能)，缺乏科學(xué)的甄選程序。押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃(戰(zhàn)略)，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計(jì)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨時(shí)之舉。雖然對(duì)于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補(bǔ)員工流動(dòng)可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動(dòng)帶來的沖擊。但即便22 / 79如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見性，這是一個(gè)長(zhǎng)期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：(1) 缺員的補(bǔ)充；(2) 為了確保企業(yè)所需的專門人員；(3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；(4) 當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)；(5) 預(yù)先安排調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)；(6) 企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)；(7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識(shí)別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就行( 事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種方法識(shí)別的)。但這種辦法的主要問題是，填補(bǔ)空缺要花去公司很長(zhǎng)時(shí)間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識(shí)別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計(jì)劃出短期和長(zhǎng)期的未來空缺。未來空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ)空缺，即使用固定人員(招聘崗位員工)還是應(yīng)急人員(臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工)去完成，如果是招聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是對(duì)于現(xiàn)有人員的正確評(píng)價(jià)及培訓(xùn)。只有認(rèn)真經(jīng)過上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能進(jìn)入通常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對(duì)于公司來講是非常重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：23 / 79規(guī) 劃 組 織 中 現(xiàn) 有那 些 人 才 ？需 要 何 種 人 才來 擔(dān) 任 工 作 ？?績(jī) 效 評(píng) 估組 織 資 料 庫(kù)?培 訓(xùn)人 才 開 發(fā)兩 者 相 互 匹配 嗎 ？如 不 匹 配 ， 確 定 需 要何 種 人 才 ， 如 何 甄 選 ？如 何 改 變 現(xiàn) 有 人 員 的心 態(tài) ？對(duì) 薪 資 及 福利 的 影 響工 作 分 析三、招聘流程 人 力 資 源 人 員 招 聘 流 程 H02齊 齊 哈 爾 北 興 特 殊 鋼 有 限 公 司需 求 部 門 企 管 部 副 經(jīng) 理審 批 提 交 的 需 求 計(jì) 劃 人 力 資 源 主 管將 審 批 意 見 返回 各 部 門 結(jié) 束人 力 資 源 主 管 、 各 部 門確 定 需 求 崗 位 任 職 資格 人 力 資 源 主 管確 定 招 聘 方 案 人 力 資 源 主 管招 聘 信 息 發(fā) 布人 力 資 源 主 管 、 各 部 門面 試 、 人 才 測(cè) 評(píng)企 管 部 、 各 部 門意 見 綜 合 、 審 核 、 篩選人 力 資 源 主 管結(jié) 果 通 知 企 管 部簽 訂 試 用 合 同 被 錄 用 人 員不 批 準(zhǔn)批 準(zhǔn)參 加 崗 前 培訓(xùn) 、 試 用提 出 人 員 需 求人 力 資 源 主 管對(duì) 應(yīng) 聘 人 員 進(jìn)行 初 選人 員 需 求 單 位確 定 面 試 名 單各 單 位決 定 是 否 需要 崗 前 培 訓(xùn) 被 錄 用 人 員直 接 試 用是否24 / 79四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國(guó)外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，各類人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表：內(nèi)部招聘員工介紹主動(dòng)求職新聞報(bào)紙就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)介紹所搜尋公司辦公室/職員 94% 87% 86% 84% 66%生產(chǎn)/服務(wù) 86% 83% 87% 77% 68%專業(yè)/技術(shù) 89% 78% 64% 94% 81%委托銷售 75% 76% 52% 84% 44%經(jīng)理/主管 95% 64% 85% 60% 63%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個(gè)困擾著所有公司的問題是：到底是內(nèi)部招聘還是外部招聘更合適。通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：(1) 當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)時(shí)，工作積級(jí)性就會(huì)因此而提高；(2) 有利于激勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會(huì)；(3) 內(nèi)部候選人對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會(huì)化過程；(4) 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用；(5) 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)閷?duì)他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評(píng)價(jià)。(6) 內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策時(shí)會(huì)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)出發(fā)；但內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯：(1) 如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作；(2) 容易產(chǎn)生“波動(dòng)”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作熱情及工作績(jī)效。(3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識(shí)，導(dǎo)致心理壓力增大25 / 79可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)候選人時(shí)的失真；(4) 因?yàn)槭熳R(shí)的原因，對(duì)于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員” ，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補(bǔ)組織內(nèi)的空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)：(1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新；(2) 避免“波動(dòng)”效應(yīng)；(3) 組織發(fā)展過快時(shí)，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的員工；(4) 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：(1) 招聘成本高。(2) 可能會(huì)招到名不符實(shí)的人；(3) 可能挫傷內(nèi)部員工的積極性由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)基本上是互補(bǔ)的，這也是眾多企業(yè)難以抉擇的困難點(diǎn)所在。對(duì)于北興公司，由于其所處的社會(huì)環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展的趨勢(shì)而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能內(nèi)招盡量?jī)?nèi)招” ，特別是在公司近期。其原因在于：(1) 北興公司的母體——北鋼集團(tuán)目前有大量員工，這些人經(jīng)過簡(jiǎn)單培訓(xùn)大都可以勝任未來的工作；(2) 考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘的綜合成本較低，特別是對(duì)于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；(3) 北興公司自身還是一個(gè)新企業(yè)，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；(4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求的一致性；(5) 北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程度上可以起到激勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資不足帶來的“不滿意”感。但是，這一原則的背后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培26 / 79訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源管理中有一句話， “沒有無用的人才，只有用錯(cuò)的人才” 。因此，合理地評(píng)價(jià)人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢(shì)是“人才浪費(fèi)” ，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位” ，博士干了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等…。必要的人才儲(chǔ)備是必須的，但唯高才是用也是一種浪費(fèi)。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非常多，經(jīng)驗(yàn)同樣非常有效。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保障。因?yàn)楫?dāng)前北興公司的招聘重點(diǎn)在于內(nèi)部，這對(duì)考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求相應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘