【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不甚規(guī)范首先，“壓級(jí)壓價(jià)、索要回扣、墊資接工程”被業(yè)內(nèi)人士稱作“架在建筑施工企業(yè)脖子上的三把刀”。大批建筑施工企業(yè)資金極度緊張，再生產(chǎn)難以為繼。其次，建筑施工領(lǐng)域法律法規(guī)不健全，執(zhí)法不力。工程款拖欠嚴(yán)重已經(jīng)進(jìn)入了惡性循環(huán)。第三，地方、行業(yè)保護(hù)主義嚴(yán)重。另外，在對(duì)外承包工程領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序同樣也不規(guī)范。同一項(xiàng)目投標(biāo)競(jìng)標(biāo)的中國(guó)公司少則幾家多則十幾家，并且相互壓價(jià)，不易中標(biāo)，即使中標(biāo)，也難以贏利。b、工程隊(duì)伍素質(zhì)不高，市場(chǎng)供需失衡和建筑市場(chǎng)容量相比，建筑施工隊(duì)伍總量已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)剩。另一方面，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑隊(duì)伍占了整個(gè)建筑公司的一半。更嚴(yán)重的是，國(guó)家政策導(dǎo)向形成了建筑業(yè)是農(nóng)村安排剩余勞動(dòng)力的主要渠道，幾乎沒(méi)有行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻，導(dǎo)致目前建筑業(yè)從業(yè)人員還在急劇膨脹中，整體素質(zhì)較低。c、管理和技術(shù)水平有待加強(qiáng) 中國(guó)建筑業(yè)還是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的行業(yè)，冗員過(guò)多、技術(shù)水平低下和勞動(dòng)效率低，導(dǎo)致我們的建筑施工企業(yè)目前普遍利潤(rùn)低下，要向管理技術(shù)集約化方向發(fā)展，目前仍有一段非常艱辛的路要走。d、綜合素質(zhì)高的人才流失問(wèn)題嚴(yán)重 在我國(guó)建筑施工企業(yè)中，集多種業(yè)務(wù)能力于一身的工程技術(shù)人員短缺。另外，我國(guó)的一般公司尤其是國(guó)有建筑施工企業(yè)不能提供好的研究環(huán)境與物質(zhì)工作條件，工資待遇偏低，種種原因?qū)е氯瞬帕魇?wèn)題嚴(yán)重，許多有綜合施工經(jīng)驗(yàn)及學(xué)歷高的人才，不是被外企、私企挖走，就是在掌握一定市場(chǎng)和客戶后單干。這是困擾國(guó)有企業(yè)的嚴(yán)重問(wèn)題之一。e、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈2002年，建設(shè)部批準(zhǔn)的具有鐵路電氣化施工專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)的公司有13家，具有二級(jí)資質(zhì)的公司有6家，具有三級(jí)資質(zhì)的公司有8家。三公司最強(qiáng)有力的對(duì)手是中鐵十二局集團(tuán)電氣化工程有限公司、西安鐵路工程有限責(zé)任公司、中鐵二局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司、中鐵五局集團(tuán)電務(wù)有限責(zé)任公司。同一集團(tuán)內(nèi)的一公司、二公司、電氣化分公司既是三公司的合作伙伴，同時(shí)也是三公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同類企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)將給三公司的生存與發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)大的壓力。 三公司目標(biāo)市場(chǎng)分析 三公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括：鐵路和城市地下鐵道電氣化接觸網(wǎng)、變電所、電力線路、機(jī)務(wù)供電、通信、信號(hào)以及工業(yè)民用建筑工程等。 在信號(hào)工程方面，目前全路機(jī)務(wù)段大部分為手扳道岔，簡(jiǎn)易信號(hào)聯(lián)鎖，隨著各主要干線電氣化改造，機(jī)務(wù)段電氣集中（微機(jī)聯(lián)鎖）改造已納入設(shè)計(jì)范圍，另外隨著國(guó)內(nèi)各主要干線電氣化改造項(xiàng)目的上馬，路內(nèi)信號(hào)工程市場(chǎng)潛力很大。 在通信工程方面，六大電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)線路工程已基本建成，而三公司當(dāng)前的施工資質(zhì)只能承攬線路和安裝工程的施工，急需辦理系統(tǒng)集成、管線建設(shè)的專業(yè)資質(zhì)，才能進(jìn)入通信工程維護(hù)市場(chǎng)和室內(nèi)綜合布線市場(chǎng)。 在電氣化接觸網(wǎng)方面，目前主要面向路內(nèi)的電氣化鐵路建設(shè)。具有電氣化一級(jí)專業(yè)承包資質(zhì)。并已涉足城市輕軌建設(shè)。 隨著公司從鐵道部分離出來(lái)，三公司的服務(wù)領(lǐng)域也逐漸從鐵路內(nèi)部延伸到鐵路外，憑借其雄厚扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)，向城市無(wú)軌電車供電工程、郵電通信工程、送變電工程、自動(dòng)化控制工程、工業(yè)與民用建筑工程、裝飾裝修工程、公路工程的建筑施工拓展。在通信領(lǐng)域，三公司為廣電、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通的通信信號(hào)等建設(shè)提供服務(wù)；在交通建設(shè)領(lǐng)域，三公司已經(jīng)開(kāi)展了高速公路的通信、監(jiān)控、收費(fèi)系統(tǒng)等建設(shè)；在地方鐵路和煤礦專用線建設(shè)領(lǐng)域，三公司也具備進(jìn)入這些市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；在建筑市場(chǎng)，除了修建電氣化建設(shè)的附屬工程，三公司正在積極參與地方市政建設(shè)。因此，三公司的主要目標(biāo)市場(chǎng)是以鐵路電氣化、電務(wù)相關(guān)工程項(xiàng)目為主，通信、工業(yè)民用建筑、城市軌道交通為輔，各種相關(guān)社會(huì)工程項(xiàng)目為多經(jīng)的結(jié)構(gòu)。 三公司發(fā)展需要解決的問(wèn)題（1）三公司發(fā)展戰(zhàn)略需要明晰發(fā)展戰(zhàn)略與定位是三公司適應(yīng)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)之一，包括長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)主戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，這些都有待明晰化。組織、環(huán)境、戰(zhàn)略三個(gè)要素之間要相互適應(yīng)、配合起來(lái)，組織機(jī)構(gòu)有待優(yōu)化整合。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力有待提高 面對(duì)WTO的挑戰(zhàn)，三公司象許多其他企業(yè)一樣，尤其是與外國(guó)企業(yè)相比，缺乏強(qiáng)有力的資金、技術(shù)與管理優(yōu)勢(shì)，資源需要充分整合與挖潛，從而形成有效的規(guī)模效應(yīng)，并且在三公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力上，例如，資本運(yùn)營(yíng)能力、有效的技術(shù)革新戰(zhàn)略、目標(biāo)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和成本控制水平等，要進(jìn)一步下功夫。（3）責(zé)權(quán)利機(jī)制需要完善集團(tuán)公司、三公司、各下屬段之間與三公司內(nèi)部各段之間的業(yè)務(wù)發(fā)展本身就是競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，行政與業(yè)務(wù)之間需通過(guò)機(jī)制的紐帶理順，各種資源要得到有效的整合、配置。公司管理機(jī)制有待于進(jìn)一步的健全，尤其是責(zé)、權(quán)、利機(jī)制，要下功夫研究，形成一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)有序的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展群體。（4）經(jīng)濟(jì)分析與成本控制環(huán)節(jié)需要加強(qiáng) 施工過(guò)程中，成本責(zé)任需要規(guī)范、明確，要建立有效的控制激勵(lì)機(jī)制，尤其在物資管理方面；公司管理中，財(cái)務(wù)部門(mén)要發(fā)揮應(yīng)有的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督作用，公司要逐步建立起以經(jīng)濟(jì)效益為中心的制度型經(jīng)濟(jì)分析與成本控制的機(jī)制。（5）市場(chǎng)營(yíng)銷體系需要加強(qiáng) 近兩年，三公司加大了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，設(shè)立了東北、西北、上海、濟(jì)南四個(gè)經(jīng)營(yíng)部和北京辦事處。但是，在目標(biāo)市場(chǎng)的分析研究、信息的收集跟蹤方面的科學(xué)性、系統(tǒng)性、專業(yè)化程度還有待提高。另外，客戶與業(yè)主服務(wù)體系還要健全，對(duì)客戶與業(yè)主的調(diào)查分析和客戶信息的收集、跟蹤、聯(lián)系等系統(tǒng)尚未建立。（6）整合有限資源，提高整體效益現(xiàn)在，墊資承包在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)已形成趨勢(shì)，施工單位、勞務(wù)市場(chǎng)、業(yè)主等單位之間存在一定程度的三角債問(wèn)題，資金不足限制了三公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大以及可持續(xù)性發(fā)展。在人力資源方面，三公司高層次、高素質(zhì)、復(fù)合型人才不足，人才結(jié)構(gòu)不盡合理，同時(shí)缺乏有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全。目前，三公司主要缺乏項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)工程師、專業(yè)技術(shù)人才和綜合管理人才等，而現(xiàn)有的人事制度和國(guó)企待遇難以吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才。因此，要充分整合機(jī)構(gòu)，調(diào)配有限資源，通過(guò)機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè)來(lái)提升各種（設(shè)備、人力、資金）資源的整體效益。4 三公司組織機(jī)構(gòu)整合的戰(zhàn)略與目標(biāo) 整合的戰(zhàn)略與定位面對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，三公司要應(yīng)對(duì)加入WTO帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不僅要在近期考慮過(guò)渡期內(nèi)的應(yīng)對(duì)策略，更要考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。為在與國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，鞏固和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)辟和拓展國(guó)際市場(chǎng)，三公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位于：在公司實(shí)施“三無(wú)”戰(zhàn)略（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)無(wú)堅(jiān)不摧、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)無(wú)往不勝、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無(wú)懈可擊）的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)公司人力資源、技術(shù)資源、資本資源的開(kāi)發(fā)和優(yōu)化整合，建設(shè)公司核心隊(duì)伍，進(jìn)一步強(qiáng)化公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，將三公司發(fā)展成為“全國(guó)同行業(yè)數(shù)一數(shù)二”的名牌企業(yè)。為實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略，突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的障礙，三公司對(duì)機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合的戰(zhàn)略就是要以市場(chǎng)為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織協(xié)調(diào)管理為支撐，以高效完善的機(jī)制與組織為保障，建立起一個(gè)高效率的組織機(jī)構(gòu)。三公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)整合要定位于：適應(yīng)環(huán)境變化、突出主業(yè)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的劃分與合并、對(duì)職位及其權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行明確的界定、對(duì)管理幅度和管理層次進(jìn)行合理的調(diào)整，促進(jìn)三公司向效益型組織的轉(zhuǎn)變，使其建設(shè)成為主體精干、機(jī)制靈活、管理科學(xué)、技術(shù)先進(jìn)，具有較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的現(xiàn)代建筑施工企業(yè)。 整合的目標(biāo) 組織機(jī)構(gòu)整合的近期目標(biāo)是：根據(jù)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展多元經(jīng)營(yíng)的要求和公司戰(zhàn)略改制的總體安排，堅(jiān)持制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡(jiǎn)、效能、統(tǒng)一的原則下，參考中鐵電氣化局集團(tuán)有限公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革方案，在尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)中鐵電氣化局集團(tuán)三公司機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合；對(duì)機(jī)關(guān)本部職能部門(mén)及崗位的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整和明確；對(duì)機(jī)關(guān)本部的規(guī)模、定員編制進(jìn)行壓縮控制，定員編制減少20%至30%；在機(jī)構(gòu)重組的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源優(yōu)化，實(shí)行中層干部及以下人員的全解重聘、逐級(jí)聘任、競(jìng)聘上崗，逐步完善項(xiàng)目經(jīng)理部施工生產(chǎn)運(yùn)作模式，把公司機(jī)關(guān)建設(shè)成為初步適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、精干高效的決策指揮系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)整合的遠(yuǎn)期目標(biāo)是：在組織結(jié)構(gòu)整合近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，定員編制減少至目前的50%左右，使三公司機(jī)關(guān)本部真正成為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場(chǎng)需求的決策中心、管理中心、控制中心。通過(guò)進(jìn)一步整合，三公司逐步成為具備科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的責(zé)權(quán)利激勵(lì)約束機(jī)制和績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系、動(dòng)態(tài)嚴(yán)密的內(nèi)控制度的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；成為基于市場(chǎng)導(dǎo)向、適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化和客戶與業(yè)主需求、具有高度柔性和反應(yīng)敏捷性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；成為不斷管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的現(xiàn)代化公司；最終實(shí)現(xiàn)向管理技術(shù)密集型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三公司成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的具備較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)。整合的最終目標(biāo)是使三公司管理職能部門(mén)成為高素質(zhì)、低成本，高質(zhì)量、快反應(yīng)，高效率、科學(xué)化的決策經(jīng)營(yíng)指揮中心。 整合的原則（1）正視現(xiàn)實(shí)、面向未來(lái)的原則 三公司組織結(jié)構(gòu)整合其實(shí)是公司原有組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)、發(fā)展和創(chuàng)新，因此，參考現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)，在現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合是此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要原則。如果不遵循此規(guī)則，不僅僅容易引起公司內(nèi)部原有利益主體的反對(duì)，導(dǎo)致方案實(shí)施過(guò)程中的種種阻礙，還極有可能導(dǎo)致方案實(shí)施的失敗甚至根本不能實(shí)施。這既是組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性的體現(xiàn)，又是保證公司大部分員工滿意、業(yè)主滿意的重要前提基礎(chǔ)，從而保證三公司在整合過(guò)程中穩(wěn)定的發(fā)展。 面向未來(lái)是指公司組織結(jié)構(gòu)要具有對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的實(shí)時(shí)響應(yīng)能力，也就是組織結(jié)構(gòu)的柔性原則。這種變化可能來(lái)自于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)自身的重組再造、員工變動(dòng)，也可能來(lái)自于公司外部客戶需求、社會(huì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境等的變化。20世紀(jì)90年代以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化、團(tuán)隊(duì)化和組織規(guī)模的小型化。隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用、發(fā)展以及完善，員工的工作方式已經(jīng)由等級(jí)制命令型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、互動(dòng)型，公司組織結(jié)構(gòu)也變成了一個(gè)相對(duì)平等、自主、富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營(yíng)單元、網(wǎng)絡(luò)型組織。根據(jù)傳統(tǒng)的直線職能型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織的信道數(shù)與延遲對(duì)比圖（見(jiàn)圖31）可以看出，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由一些獨(dú)立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單元組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員是一種具備自我管理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營(yíng)單元。這些經(jīng)營(yíng)單元分別掌握著公司的經(jīng)濟(jì)要素資源，與公司內(nèi)部其他經(jīng)營(yíng)單元、公司外部客戶等保持著密切的聯(lián)系，公司組織的活力和發(fā)展前景也主要取決于這些經(jīng)營(yíng)單元及所建立的各種關(guān)系。圖31 直線職能組織與網(wǎng)絡(luò)組織的信道數(shù)與延遲對(duì)比簡(jiǎn)言之，組織設(shè)計(jì)的柔性原則能夠使得公司反應(yīng)機(jī)敏，能夠隨時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行靈活調(diào)整，從而保證了公司各部門(mén)尤其是市場(chǎng)部門(mén)能夠在環(huán)境變化的開(kāi)始迅速伸出“觸角”，強(qiáng)化了公司的反應(yīng)敏捷性和綜合實(shí)力，最終塑造公司競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。（2）市場(chǎng)導(dǎo)向資源計(jì)劃（MORP）原則 市場(chǎng)導(dǎo)向資源計(jì)劃（Market Oriented Resources Planning）的內(nèi)涵是公司充分運(yùn)用信息科學(xué)、管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程理論等方法科學(xué)，有效整合、優(yōu)化公司內(nèi)部的知識(shí)資源、技術(shù)資源、資金資源、人力資源、物力資源、信息資源等經(jīng)濟(jì)要素資源，使公司的決策、管理、運(yùn)作等工作面向市場(chǎng)、業(yè)主的需求，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、利用各種市場(chǎng)與企業(yè)資源，以及靈活營(yíng)銷策略的機(jī)制，以此實(shí)現(xiàn)公司立足市場(chǎng)、面向業(yè)主的公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為此，建議成立公司的企業(yè)策劃發(fā)展部和市場(chǎng)資源部，其中企業(yè)策劃發(fā)展部除了負(fù)責(zé)公司信息化和技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展工作之外，重點(diǎn)突出從戰(zhàn)略的高度上樹(shù)立基于市場(chǎng)導(dǎo)向的資源規(guī)劃運(yùn)作模式，并通過(guò)市場(chǎng)資源部來(lái)進(jìn)行具體實(shí)施。該部門(mén)必須深入、實(shí)時(shí)研究和分析目標(biāo)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查，分析、挖掘潛在業(yè)主與項(xiàng)目來(lái)源信息，加強(qiáng)營(yíng)銷和招標(biāo)研究，并以此制定中、近期的市場(chǎng)目標(biāo)及營(yíng)銷策略。（3）效益性原則 作為獨(dú)立的法人實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體的三公司，需要充分利用已有資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從目前的三公司運(yùn)作狀況來(lái)看，公司內(nèi)部成本控制力度不足，需要建立明確而又完善的成本控制、成本管理的制度體系，加強(qiáng)對(duì)管理成本、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的控制，提高三公司的利潤(rùn)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。同時(shí)建議三公司盡快研究、制定針對(duì)公司內(nèi)部各部門(mén)、各下屬單位以及項(xiàng)目部相關(guān)的成本控制制度和體系。 另外，在設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，特別提出要使三公司在公司組織制度、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式上應(yīng)當(dāng)最大限度地體現(xiàn)效益性，根據(jù)費(fèi)用——效益原則，解決好公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，提高公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。主要強(qiáng)調(diào)了：（1）財(cái)務(wù)管理主要從靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、參與施工生產(chǎn)過(guò)程的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，包括：事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后核算等的方向發(fā)展；（2）財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展；（3）財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開(kāi)放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展；（4）財(cái)務(wù)管理向計(jì)算機(jī)操作、智能分析方向發(fā)展；（5）財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算向復(fù)合型的成本控制、財(cái)務(wù)核算、資本運(yùn)用的方向發(fā)展，并將投融資視野由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部、國(guó)內(nèi)、甚至全球范圍。（4）扁平化的原則 全球經(jīng)濟(jì)一體化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使得企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場(chǎng)由直線制金字塔型組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的金字塔組織不僅僅帶來(lái)了本位主義，制約了員工的創(chuàng)造性，還導(dǎo)致了管理效率的下降，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)快速變化的新形勢(shì)。 企業(yè)扁平化組織的主要表現(xiàn)：一是公司高層管理人員和中、底層人員地位差距和等級(jí)觀念弱化，組織成員之間的直接交流增加；二是同一層級(jí)從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多，員工向綜合型人才方向發(fā)展；三是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行充分授權(quán)，個(gè)人或內(nèi)部組織的自主性、獨(dú)立性增強(qiáng)；四是不同層級(jí)之間建立的跨層級(jí)小組或團(tuán)隊(duì)增多，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)變能力；五是企業(yè)內(nèi)部組織之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加，嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限被打破，一個(gè)員工可以接受來(lái)自于上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)三方面的指令；六是企業(yè)與企業(yè)之間分工和協(xié)作的關(guān)系進(jìn)一步深化，以業(yè)務(wù)為核心，在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級(jí)之間直接實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的協(xié)作關(guān)系加強(qiáng)，自主性增加。 因此，根據(jù)三公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，綜合考慮、吸收國(guó)內(nèi)外公司組織結(jié)構(gòu)改革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將組織結(jié)構(gòu)的扁平