【文章內容簡介】 促進職涯發(fā)展，所以在做職涯發(fā)展最重要還是在個人，因為唯有個人先找出自己的發(fā)展方向是什么，公司才能視情況需要給予幫助，此外，職涯發(fā)展不等于升遷，并不是所有人都適合當主管，職涯發(fā)展的最終目的是將個人的成就滿足和企業(yè)組織的發(fā)展做一個結合。企業(yè)在做職涯發(fā)展時必須先清楚員工可能面臨哪些問題？例如：個人及家庭的問題有：個人理財、不良行為、需求不能滿足，婚姻生活、子女教育問題、婚喪喜慶等，以及工作上的問題有：工作壓力的調適、人際關系的和諧、工作能力的提升與發(fā)展等等。中鋼因為具24小時連續(xù)生產的特性，大部份同仁須采輪班作業(yè)的關系，有生理調適及工作壓力方面的問題，此外平均員工年齡達45歲，又有中年危機的問題，另針對患有重大傷病或身心障礙的員工，中鋼特別設有申請?zhí)販什〖俚牧袈毻Ｐ街贫?，促使員工就醫(yī)，期間視情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待員工治療恢復后再返回工作崗位。參、公司對職涯發(fā)展的做法目前中鋼公司對職涯發(fā)展的做法有職務的歷練，例如：輪調制度、績效評估和前程諮商等等。首先就落實輪調制度部分，雖然有員工于同一職務服務滿五年一定要輪調，新進員工則服務滿兩年才可申請職務輪調之規(guī)定，但是執(zhí)行情形仍有待落實，主要是工作職位評價問題，雖然中鋼的薪給是用薪幅制，但是各職位還是有職等分別，非操作性職位從基層員工到最高階主管共分為一到二十等，在輪調過程當中如果有輪調至比原來職等低的職位，薪水會有調降的可能，所以在跨部門的輪調時，所衍生職等降調的問題，將逐步修改內部的薪資結構來克服。另對于新舊員工之間仍有薪資差距的問題，對于表現(xiàn)優(yōu)良的新進員工，在一年兩次調薪時，將拉大與一般員工之調幅。至于在工作輪調的做法上，應建立人力資源發(fā)展的正確觀念，將員工視為整個企業(yè)的共同資產，而非部門的資產，目的是以制度去促使主管將好的人才為公司共同使用，而非只留在單一部門里。第二是加強考評晤談，目的在使受評人對職業(yè)生涯的興趣及意向可以充分表示，中鋼目前的績效考評是每半年一次，員工可以針對前次考評的重點成果做完整陳述，并可以列出對未來半年考評重點的工作計劃。要做好考評晤談則要先做好教育訓練，對于主管要做晤談技巧和方式的訓練，而對員工則要教育他如何接受考評晤談。并且要認知績效考評的目的不僅是要找出好的員工，而且是要找出那些表現(xiàn)不好的員工，協(xié)助他們改善績效。第三是職缺公告，可以把內部職缺和轉投資公司的職缺公告給內部員工，讓員工登記，并從中挑選合適職位的人才，在挑選過程中要落實面談，不可以只挑選自己熟悉的人面談，否則職缺公告的登記將會流于形式。至于中鋼的職位升遷體系采雙軌制，一邊是管理體系另一邊是專業(yè)體系，二者在薪資方面大致上是相同的，差別的只是主管加給。有關于訓練培育方面，就人才開發(fā)理念而言以尊重人性為出發(fā)點，做法上則是不做重復性的培訓，不將所有訓練全集中到某些人上，而是做整體性、實用性、全面性的培訓，并訂定訓練規(guī)范，對各職位必備訓練課程則采全面調訓的作法。另外將人才開發(fā)的責任賦予單位主管，而不是集中于HR部門，人力資源部門側重在規(guī)劃。在職位層級研修體系上分為管理研修、專門研修、國內進修和國外研修，管理研修從經理人員、一級主管、二級主管、三級、四級一直到新進人員講習都有，對于新進人員講習一般是五天至一個星期，目前則朝網(wǎng)絡教學上發(fā)展，將來希望讓新進人員自行利用時間上網(wǎng)學習，減少集中調訓的時間，俾作有效率的學習。專門研修則包含專業(yè)和技術方面。在職位晉升與主管遴選方面有所謂的基層主管甄試、三級主管管理才能評測中心（Assessment Center）和管理才能訓練（MTP），AC評測主要是透過情境扮演，模擬各種狀況來測試員工處理事務的表現(xiàn)，能藉由角色扮演測試出一個員工的管理工作能力，中鋼在十七年前從美國買下并引進這套制度，試用于三級主管的評測，未參加或未能通過評測者如已升任三級主管，僅能發(fā)布為「代理」。至于二級主管之培育則規(guī)劃有「管理人才培訓班」，也是中鋼企業(yè)大學課程的一環(huán)，未來亦考慮針對一級主管規(guī)劃相關的領導才能課程，亦可能針對一級和二級主管以職能來作為評鑒的基準。AC評測是針對擬升任三級主管人員而設計開發(fā)的， AC評測可以測驗出六種管理能力，分別是計劃組織力，分析分析力，決斷力，追蹤管制力，指導統(tǒng)御力和溝通表達力等，參加評測不合格項目須再歷練半年至兩年，然后才能再參加復測。中鋼企業(yè)大學所開設之課程主要以培育一、二級主管管理人才及策略性專業(yè)人才為目標，并將個人的職涯發(fā)展和升遷和企業(yè)的經營策略相結合，目的是以培育集團未來發(fā)展所需的人才為導向，借重外界及集團內的優(yōu)質師資，采菁英重點式專班培育，兼具前瞻性及實用性的課程，培育具有國際宏觀的人才，并且預為規(guī)劃培育學員之職涯發(fā)展計劃。組織活力調查的目的，主要讓公司內部同仁有機會與工作相關聯(lián)的問題表達看法和意見，俾建立公司活力指標，并針對活力不佳的項目找出癥結原因，制定改善方案，確實追蹤執(zhí)行，以提升公司活力。組織活力調查共有八個構面，分為領導管理、創(chuàng)新改善、人際溝通、團隊合作、問題解決、發(fā)展規(guī)劃、工作滿足、新知學習。肆、未來人力資源發(fā)展方向中鋼目前人力資源發(fā)展最重要的工作是建立人才庫，并配合企業(yè)集團發(fā)展需要，成立企業(yè)大學，培育國際化人才及領導管理人才。此外因應企業(yè)環(huán)境之脈動，規(guī)劃多元化課程，以滿足員工需求；因應組織重整、人力合理化之需，持續(xù)辦理第二專長訓練，希望在2015年員工人數(shù)由現(xiàn)今的8,800人降低為7,500人，我們的原則是不裁員、不減薪，人力合理化作業(yè)雖然不好做但為了公司的永續(xù)發(fā)展還是要做；為了提升組織競爭力，亦必須將一些非核心的技術工作外包。另外規(guī)劃建立職能制度，加強主管管理才能評估與發(fā)展，配合企業(yè)ｅ化，建構網(wǎng)絡教學系統(tǒng)推動在線學習，提供開放學習環(huán)境，亦是目前積極推動的重點項目?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 中鋼公司每個星期一都有請法律專家來咨詢一些法律問題，是否員工在法律方面的知識充足之后會產生和公司對抗的情形？另外關于員工培訓的費用方面方面，貴公司編列的金額是多少？答針對第一個問題，讓員工懂得越多，員工絕對越會和公司據(jù)理力爭，不過在現(xiàn)今知識爆炸的時代，員工要搜集任何信息都不是問題，透過公司授課的方式，反而可以將員工導向正軌。關于預算的編列，本公司每年有編列約六千萬的預算在作教育訓練。關于語言的學習方面，并沒有語言別的限制，不論是英語、日語或其它語言，只要你肯學，公司都會補助。公司主要是提供一個制度和環(huán)境，讓有心向學的員工可以有機會學習，這些接受語言補助的人，相對于參加公司辦理訓練的人其實只是極少部分，也就是在學習語言的費用補助上，所占的比率是很低的。2. 我很關心中鋼的未來發(fā)展，中鋼如果能帶頭將企業(yè)向馬來西亞、越南、大陸各地發(fā)展，那是很好的。答中鋼的定位是先企業(yè)化、民營化、集團化再國際化，目前是集團化的階段，我們在馬來西亞有做一些投資，主要是因為馬來西亞的法令和英國的法令最接近。原本印度尼西亞方面有找中鋼去投資，但由于政治動蕩不安所以沒去。目前對于越南的投資也正在評估中，但是越南的電力不足，如果要成立一貫制程的煉鋼廠，電力不足會是一個很麻煩的問題，越南是下一個可能會去的目標，目前正在評估中。至于大陸方面，我們的中下游產業(yè)已經過去，但因為大陸是一個人治重于法治的地方，所以目前我們還不太愿意投資在那邊，雖然未來大陸會是一個很大的市場，目前已和上海寶鋼每年都有一個技術交流，寶鋼和武漢鋼廠的信息化也都是中鋼協(xié)助建立的，我們也藉此得到他們那邊的產量信息等等數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段我們會加強供料但不愿意投資，未來還是有可能投入大陸的市場，不過前提是它的公共設施和法令必須再健全。此外我們也考慮朝澳洲方面去投資，這是一個分散風險的做法，因為我們是一家上市公司，做任何投資之前都必須審慎評估投資風險和效益。案例分享(五)臺新銀行壹、前言我個人之前任職于花旗銀行，自花旗退休之后，加入臺新銀行擔任副總經理職務。臺新銀行是一個本土公司，與外商公司相比，還有許多有待變革與強化的空間。在此劇烈競爭的時代，我認為非常重要的是重視及發(fā)展人力資源，尤其是讓每個員工都有生涯規(guī)劃的觀念及良好發(fā)展的機會。在這個劇烈競爭的時代，就是要不斷創(chuàng)新求變。對銀行業(yè)來說，已進入了一個購并的趨勢。為了要具有競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)市場，我們其中一個策略就是作業(yè)流程不斷再造。第一步就是集中化作業(yè)，在五十一家分行中將一些勞力密集的作業(yè)集中在一個作業(yè)中心。這對組織及員工的職責與發(fā)展都受到了許多的沖擊。為因應此變局，目前我們已經逐步推展一些協(xié)助員工職涯發(fā)展的作法，在此與大家分享。貳、臺新銀行簡介一、概況（一）（二）16家新民營銀行名列前茅（三）屬于新光集團（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，約3160名員工。（六）全省共計51家分行，將持續(xù)增設分行。（七）1999年在港成立臺新國際財務公司及臺新銀行辦事處，并且在這一兩年積極準備臺新的國際化。（八）愿景：臺灣最佳的、以客戶為中心的、最認真最專業(yè)的金融服務集團。二、組織簡介（一）為金融服務集團，分為兩部分：企業(yè)金融與個人金融。其中個人金融又細分成個金放款、信用卡、信托業(yè)務及營管分行。（二）以客戶為中心的業(yè)務策略及組織架構。三、經營團隊（一）董事長吳東亮先生－高瞻遠矚，有膽識又宅心仁厚。（二）總經理王文猷先生及五位副總經理均為富活力、創(chuàng)意的專業(yè)經理人。四、企業(yè)文化尊重關懷個人，高度成長（員工、客戶、股東）。五、人力資源發(fā)展之策略（一）選：召募有德行、能力強之適當人才。（二）用：適才適所（三）育：有效的教育訓練方法（四）留：留住優(yōu)秀人才（五）展：生涯規(guī)劃與發(fā)展，管理發(fā)展。六、人力資源作法（一）落實績效發(fā)展管理制度（二）做到eHR（三）管理發(fā)展：例如：人才庫、接班人、儲備主管計劃等等。（四）推動企業(yè)文化（五）作業(yè)流程改善（六）有競爭力的薪資福利制度（七）提升臺新人的專業(yè)能力（八）推動學習型組織參、職涯發(fā)展的理念與實施一、前言（一）信息科技與因特網(wǎng)改變了我們的工作、學習、生活。例如：虛擬辦公室、24*7（Anytime、Anywhere）、知識工作者、eLearning、e休閑、eBanking…..etc.（二）更激烈的競爭、企業(yè)與個人皆更艱辛的生存與發(fā)展：自由化、全球化、WTO、科技一日千里。（三）購并、策略聯(lián)盟、國際化的趨勢。（四）百貨業(yè)化及專業(yè)化（臺灣現(xiàn)在已可成立金融控股公司，底下可以有好幾家子公司）。（五）買方市場、客戶的需求益加復雜多變。（六）善用資源、利用知識、創(chuàng)造知識的人和企業(yè)才是新經濟的主角。（七）劇變的時代，許多的工作消失了，但也冒出許多新的工作機會（知識工作者）。（八）科技始終來自人性，EQ愈加重要（便捷＋人性化的服務）。注重人與人、部門間的溝通協(xié)調合作。二、新世界新組織架構（一）扁平化：加速與強化溝通、決策的效力。本土銀行在這個部分仍做的不夠好。比爾蓋茲曾說過速度是致勝的關鍵，所以要掌握速度，取得先機。（二）配合市場、業(yè)務的發(fā)展、彈性調整組織功能（專業(yè)分工、CustomerCentric）。（三）精簡1. 70%業(yè)務及服務人員，30%支持作業(yè)人員。業(yè)務人員為直接創(chuàng)造利潤者，因此希望能增加比例。：：4的比例。2. 彈性運用人力，例如：臨時工、兼職、大夜小夜、派遣人員。3. 有價值的員工：知識工作者、不斷創(chuàng)造附加價值。4. 勞力密集的工作：自動化、集中化、委外處理。5. 非核心專長的業(yè)務：委外處理。三、新工作的特性過去現(xiàn)在存款儲蓄朝向客制化，例如：理財咨詢／服務、財富管理等等。放款經辦AO（Account Officer）RM（Relationship Manager）職等、年資、訓練決定考績、加薪、獎金升遷。績效決定這一切薪水基礎制傭金／獎金基礎制（尤其是業(yè)務人員）。全方位的銀行家術業(yè)有專攻的專業(yè)經理人傳統(tǒng)文具手工作業(yè)IT工具人人具備專業(yè)第一專業(yè)加上EQ（服務導向）本土化企業(yè)走向國外及國際化遵循要有創(chuàng)意、創(chuàng)造附加價值、知識工作者。顧客導向（外部顧客）以顧客（內外顧客）為中心之服務。只要是需要服務的人就是顧客。例如：分行可以對總行評鑒。肆、如何協(xié)助員工職涯規(guī)劃與發(fā)展臺新目前職涯規(guī)劃還沒有完全制度化，目前我們所做的有兩個方向：人力資源管理配合措施及教育訓練措施。一、人力資源管理配合措施（一）內部召募優(yōu)先原則：如果內部有職缺，以內部員工為優(yōu)先，所以這樣職涯規(guī)劃就可以建立起來。（二）輪調制度：臺新規(guī)定滿三年一定要強制輪調。避免待太久搞內部小團體，或是因為表現(xiàn)優(yōu)良而產生主管不愿放人的情況。（三）升遷制度－績效導向（四）接班人計劃：以考績列為第一等及第二等為主（約為全部員工的前百分之三十）。（管理人才評鑒）：透過管理人才評鑒講師來評鑒及篩選適當?shù)闹鞴苋诉x，并協(xié)助改善其管理才能的弱點。（五）績效管理制度與發(fā)展計劃結合：整個流程為建立績效目標、回饋與導正、績效考核（要雙向溝通）、獎懲與改善／發(fā)展計劃。二、教育訓練措施：以學思體悟分享的教學方法（強調互動）、eLearning（讓員工可以上網(wǎng)自行閱讀公司的規(guī)范、產品等內容）及教室訓練雙管齊下，提供在職訓練（為主管的重要職責之一）、職外訓練及自我發(fā)展。（一）在職訓練1. 教導主管簡報與在職訓練技巧。2. 提供生涯路徑圖及訓練路徑圖、協(xié)助其生涯發(fā)展。3. 人力盤點制度（Talent Inventory）協(xié)助改善員工的能力及發(fā)展員工的前途。人力盤點特別著重在考績前兩級的員工。4. 創(chuàng)造學習分享的環(huán)境、培養(yǎng)終身學習的習慣（早會、周會、月會、讀書會）。這一項臺新做的非常好。目前有七成以上的部門都有自己的讀書會，而主管們也相當支持。5. 落實輪調制度：之前已提過滿兩年可申請換工作（內部召募優(yōu)先原則）、滿三年則需輪調另一個工作。（二）職外訓練（內外部訓練機構）1. 專業(yè)訓練：例如：新進人員有一個月的引導訓練、業(yè)務人員要接受產品知識與營銷技巧、AO則是學習與授信有關的專業(yè)課程、稽核要學習內部控制與內部稽核等等。2. 建構知識管理系統(tǒng)：各單位的規(guī)范、政策及常見問題都會放在網(wǎng)站上。3. EQ／服務質量訓練：為每個人的必修課程4. 領導管理技巧：為主管必修課。為了確保主管將所學運用在實際工作上，必須在返回工作崗位后一段時間，繳交及作心得報告。（三）自我發(fā)展1. 提供生涯發(fā)展之諮商、教導與協(xié)助。諮商這部分我們還沒有做到，還在努力當中（但有些主管會主動