【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性，專(zhuān)有性，只要保護(hù)好，不易被模仿。4．核心能力可以疊加一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。 核心能力的構(gòu)成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡(jiǎn)單地認(rèn)識(shí)。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是：洞察、預(yù)見(jiàn)和抓住機(jī)遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)的能力；融資及理財(cái)能力；嫻熟的獨(dú)特的運(yùn)作技巧；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會(huì)資源。核心能力是多種技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)、集合。為了形成這樣的能力，公司的技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員及各層次管理者必須對(duì)企業(yè)的與眾不同的能力形成共識(shí)，以便于實(shí)踐和發(fā)展它。 多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng) 核心能力競(jìng)爭(zhēng)將是多層次的，了解每個(gè)層次競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)和規(guī)律，對(duì)于企業(yè)建立核心能力的領(lǐng)先地位十分重要。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析要將資源和能力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有兩個(gè)特征： 1．稀缺性 例如計(jì)算機(jī)芯片和軟件，分別都用英特爾和微軟的，使康柏或IBM很難確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2．相關(guān)性 要與該行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)時(shí)，才能被轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力特征1．持久性 如：技術(shù)專(zhuān)利、產(chǎn)品品牌；設(shè)備有三種壽命：物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù) 2．靈活性 企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的程度 應(yīng)注意那些靈活性較差的資源和能力的開(kāi)發(fā)（如地理上不靈活）；更注意需要整體聯(lián)動(dòng)才能發(fā)揮作用的資源或能力；還有企業(yè)特有的部分資源。 3．模仿性 是指那些資源和能力是否容易被別人很快學(xué)會(huì)和建立起來(lái)。即使有些被學(xué)習(xí)、模仿，但先導(dǎo)者仍可通過(guò)不斷改良以及資源、能力儲(chǔ)備來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特有性企業(yè)能否對(duì)那些資源、能力具有專(zhuān)有權(quán)？許多有形、無(wú)形資產(chǎn)，所有權(quán)屬于企業(yè)，有較強(qiáng)的專(zhuān)有權(quán)，但要保護(hù)，也不容易。大量的知識(shí)、能力，掌握在員工手中，離開(kāi)公司時(shí)，也就帶走了，中、西方都有此問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)事業(yè)留人，精神留人，待遇留人。應(yīng)將個(gè)人能力更多地融入到組織的工作程序中，使個(gè)人的能力更多地依賴于組織系統(tǒng)和信譽(yù)之中。組織的綜合能力是最不易模仿和攝取的。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具備的一些特殊能力教材 P133第四節(jié) 市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析教材P136圖4－6四個(gè)象限金?！驮鲩L(zhǎng)或不增長(zhǎng)，但現(xiàn)有市場(chǎng)份額大瘦狗——低增長(zhǎng)，低份額問(wèn)號(hào)——高增長(zhǎng)，低份額明星——高增長(zhǎng)，高份額各自特征金?！o企業(yè)帶來(lái)大量的現(xiàn)金流瘦狗——難以扶持問(wèn)號(hào)——去向未定明星——高消耗，高增長(zhǎng)，收益基本持平四種策略發(fā)展策略——問(wèn)號(hào)維持策略——強(qiáng)勢(shì)金牛收獲策略——弱勢(shì)金牛，無(wú)望問(wèn)號(hào)，瘦狗放棄策略——瘦狗，問(wèn)號(hào)產(chǎn)品的生命周期問(wèn)號(hào)→明星→金?！莨?成功路線金?！獑?wèn)號(hào)→明星→金牛 失敗路線1 過(guò)度投資金牛，邊際效應(yīng)差，致使問(wèn)號(hào)“餓死”2 對(duì)明星投資過(guò)少，致使其退化為問(wèn)號(hào)3 對(duì)金牛只有索取，使其退化為瘦狗案例：某一酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)公司經(jīng)營(yíng)A、B 、C 、D 、E、F、G7個(gè)品牌的酒品，公司可用資金50萬(wàn)。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)： 　　、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占到總利潤(rùn)的75%，在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌，從去年開(kāi)始市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì)，前半年甚至只能維持原來(lái)業(yè)務(wù)量； 　　、D、E三個(gè)品牌是新開(kāi)辟的新品牌。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷(xiāo)售增長(zhǎng)了20%，D品牌增長(zhǎng)了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率高，銷(xiāo)售增長(zhǎng)也超過(guò)了10%，但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈，該品牌其它兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右； 　、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷(xiāo)和虧損現(xiàn)象。思考題：1 畫(huà)出該企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)的所有產(chǎn)品在波士頓矩陣中的位置2 根據(jù)實(shí)際情況，分析該企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品的投資策略答案：、B品牌為金牛品牌，維持原來(lái)的資金投入30萬(wàn)元，以保證市場(chǎng)占有率和公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認(rèn)真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長(zhǎng)其生命力。 、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，力爭(zhēng)成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。決定先期投入資金10萬(wàn)元。 、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫(kù)存，對(duì)滯銷(xiāo)商品降價(jià)處理，盡快回籠資金。 　　，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱方面，整合資源，爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬(wàn)元。余下5萬(wàn)元作為機(jī)動(dòng)資金，以便在特殊情況下，對(duì)某品牌作側(cè)重支持。 GE矩陣教材 P139 圖GE矩陣特點(diǎn)取多因素的加權(quán)和各因素仍可包含子因素，可對(duì)子因素分類(lèi)估分，以期得到更為詳實(shí)的結(jié)果。第五節(jié) SWOT分析機(jī)會(huì)矩陣威脅矩陣教材P144145簡(jiǎn)單的SWOT分析 可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和部門(mén)主管列出“SWOT”來(lái)：企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)處：想想自己公司哪些方面做得比較好、勝人一籌？跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，本公司哪些方面更強(qiáng)些？有哪些優(yōu)勢(shì)是別人沒(méi)有的？企業(yè)的劣勢(shì)、短處：本公司哪些方面做得比較差？客戶意見(jiàn)比較多的是哪些方面？公司在財(cái)力、物力、人力等方面有什么不足之處？機(jī)會(huì)：企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作是否還能更充分地利用自己的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)上是否出現(xiàn)了用自己的優(yōu)勢(shì)可以創(chuàng)造的生意機(jī)會(huì)？挑戰(zhàn)和威脅：想想企業(yè)內(nèi)部，資金運(yùn)作是否有問(wèn)題？產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否有問(wèn)題？看看企業(yè)外部，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否推出了新的產(chǎn)品？新的營(yíng)銷(xiāo)手段？增加了市場(chǎng)占有率？新的政策法律影響本公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)？更詳細(xì)的SWOT分析 對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部做仔細(xì)的分析，這其中包括： 公司領(lǐng)導(dǎo)層：董事會(huì)成員及公司高層主管的背景、特長(zhǎng)；公司近期及長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司各職能部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售渠道、產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)、公關(guān)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事。 本行業(yè)的潛力：市場(chǎng)容量、銷(xiāo)售的周期性、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：對(duì)方的財(cái)力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的手段、品牌知名度、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格。 宏觀經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)的總體狀況、物價(jià)、消費(fèi)趨勢(shì)、資金融通。 政策法律：有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量管理的新規(guī)定、價(jià)格政策的變化、鼓勵(lì)發(fā)展本行業(yè)的新政策。 人口變化、社會(huì)發(fā)展、觀念和習(xí)俗的變化。SWOT分析實(shí)例 背景簡(jiǎn)介L(zhǎng)公司成立于1979年，只用了10年的時(shí)間就發(fā)展成美國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商之一，年銷(xiāo)售額達(dá)到6億美元，被《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》、和《財(cái)富》雜志選為當(dāng)年表現(xiàn)最突出的上市公司。但時(shí)隔一年，L公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，影響投資者信心，股價(jià)受挫。L公司的市場(chǎng)份額從1990到1992連續(xù)三年下降，從12%降到8%，又從8%再降到5%。由于公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，融資出現(xiàn)問(wèn)題，直接影響到公司的運(yùn)營(yíng)，L公司設(shè)法從一家投資公司吸資1億美元，條件是讓出公司34%的股份，并且讓該投資公司在L公司董事會(huì)擁有三個(gè)席位。這家投資公司的入股，帶來(lái)了L公司的內(nèi)部重組，公司高層易人，公司創(chuàng)辦人RG離開(kāi)公司。經(jīng)過(guò)內(nèi)部重組后的L公司，面臨許多挑戰(zhàn)，有許多迫切的問(wèn)題需要公司拿出對(duì)策，這其中包括L公司的運(yùn)動(dòng)鞋是否能吸引更多的少年男孩？如何改變消費(fèi)者一直認(rèn)為L(zhǎng)公司是生產(chǎn)女用時(shí)裝鞋的成見(jiàn)？如何制止市場(chǎng)份額繼續(xù)下降？SWOT分析 公司高層的優(yōu)勢(shì)首先是董事會(huì)及公司高層主管：11位董事中有9位來(lái)自其它行業(yè)，跟L公司沒(méi)有其它關(guān)系，屬于“外來(lái)人”，這不但給L公司帶來(lái)了各種不同的經(jīng)歷、看法、建議，也使得董事會(huì)對(duì)公司高層主管的評(píng)定能比較客觀。新任董事長(zhǎng)兼CEO以及新任總裁都有將企業(yè)扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)。公司明確了近期及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。短期內(nèi)公司繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，全面降低運(yùn)營(yíng)成本。長(zhǎng)期目標(biāo)是在5年內(nèi)將市場(chǎng)份額增加百分之五到百分之十。為達(dá)到這些目標(biāo)，L公司采取了三大策略：壓縮開(kāi)支、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、精簡(jiǎn)整編。壓縮開(kāi)支包括減少員工和全面降低運(yùn)營(yíng)成本。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)包括采用新的生產(chǎn)技術(shù)。精簡(jiǎn)整編主要是放棄公司的服裝生意。職能部門(mén)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：公司聘請(qǐng)另一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商的前雇員來(lái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，這些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的負(fù)責(zé)人既有經(jīng)驗(yàn)又了解其它生產(chǎn)商的內(nèi)部情況，無(wú)疑會(huì)給L公司增加不少實(shí)力。L公司還聘請(qǐng)了體育明星來(lái)推廣自己的運(yùn)動(dòng)鞋。在海外市場(chǎng)，L公司通過(guò)來(lái)料加工、合資合作在亞洲鞏固了自己的地位。銷(xiāo)售渠道：重新制訂了銷(xiāo)售渠道的策略，將銷(xiāo)售渠道劃分為“形象”、“主流”、“高銷(xiāo)售量”、“實(shí)惠”四大類(lèi)，在不同的銷(xiāo)售渠道推出不同的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：利用新技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，使高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋能以高價(jià)與其它廠商競(jìng)爭(zhēng)。公關(guān)：各種慈善捐獻(xiàn)、公益活動(dòng)樹(shù)立公司形象，幫助促銷(xiāo)產(chǎn)品公司高層的弱點(diǎn)董事會(huì)及公司高層主管均為新人，可能會(huì)在公司雇員里產(chǎn)生抵觸情緒。新的企業(yè)文化與原來(lái)高層主管倡導(dǎo)的企業(yè)文化差別很大。職能部門(mén)的弱點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：幾次邀請(qǐng)演藝界名流參加的促銷(xiāo)活動(dòng)花費(fèi)很高但卻不成功，不成功的原因是演藝界人士的參加更加深了消費(fèi)者的成見(jiàn)，認(rèn)為L(zhǎng)公司是生產(chǎn)時(shí)裝鞋的，不是生產(chǎn)高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋的。L公司仍無(wú)法擺脫女鞋生產(chǎn)商、質(zhì)量差的形象。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)落后于其它主要生產(chǎn)商，引起零售商的不滿。法律事務(wù)：虛報(bào)利潤(rùn)，遭到持股人起訴。虛報(bào)進(jìn)口發(fā)票，被海關(guān)罰款一百三十萬(wàn)美元。另一家生產(chǎn)商告L公司專(zhuān)利侵權(quán)，被迫支付對(duì)方一百萬(wàn)美元庭外和解。財(cái)務(wù)：公司毛利潤(rùn)連續(xù)三年下降，從1990年的二億八千六百萬(wàn)下降到1992年的一億零九百萬(wàn)，從1990年的三千一百萬(wàn)凈利潤(rùn)到1992年凈虧損七千二百萬(wàn)。庫(kù)存積壓，被迫低價(jià)拋售，影響利潤(rùn)。機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)市場(chǎng)容量：美國(guó)鞋市場(chǎng)為一百二十億美元，L公司大有發(fā)展余地。海外市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展，也給L公司提供了發(fā)展的空間。在很大程度上，海外市場(chǎng)是L公司發(fā)展的希望所在。鞋的市場(chǎng)，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，沒(méi)有季節(jié)性變化，保證了生產(chǎn)商一年四季都有生意。昂貴的廣告費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、及樹(shù)立品牌的難度，對(duì)其它想進(jìn)入運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)的人來(lái)說(shuō)都是很大的障礙，這使得一是不會(huì)有更多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本行業(yè)，二是其它實(shí)力不強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)對(duì)L公司造成很大的威脅消費(fèi)者、文化、宏觀經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境：人口增長(zhǎng)、人們對(duì)健康的認(rèn)識(shí)和要求越來(lái)越高、低利率使得融資較便宜、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇使人們的消費(fèi)提高。對(duì)L公司來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)主要來(lái)自行業(yè)本身和行業(yè)內(nèi)部。鞋制造業(yè)是個(gè)很成熟的行業(yè)，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)很激烈。冒牌貨越來(lái)越多，既損害了L公司的形象，又影響了銷(xiāo)售。實(shí)力很強(qiáng)的另外兩家制造商，營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)，品牌效應(yīng)高，在海外市場(chǎng)被認(rèn)為質(zhì)量好，這些對(duì)L公司來(lái)說(shuō)都是很大的挑戰(zhàn)。在消費(fèi)者方面，L公司的產(chǎn)品始終不被認(rèn)為是質(zhì)量好、效果好、高性能的運(yùn)動(dòng)鞋。在政府規(guī)定方面，國(guó)會(huì)擬增強(qiáng)對(duì)鞋類(lèi)進(jìn)口的配額管理，L公司的產(chǎn)品全部都在東南亞國(guó)家生產(chǎn)，嚴(yán)格的進(jìn)口配額管理無(wú)疑是增加了又一個(gè)挑戰(zhàn)。另外，L公司的國(guó)外制造商被認(rèn)為采取了“不公平的貿(mào)易手段”，一旦證實(shí)，將會(huì)影響L公司的生產(chǎn)和供貨成本。 結(jié)論：基于對(duì)L公司的SWOT分析，緊縮開(kāi)支，裁減員工，降低成本，處理庫(kù)存，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是L公司必須采取的策略。同時(shí)，L公司必須對(duì)其國(guó)外的制造商進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理，保留質(zhì)量有保證的制造商，去除質(zhì)量有問(wèn)題的制造商。在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，L公司應(yīng)該制訂一個(gè)開(kāi)拓亞洲市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。亞洲市場(chǎng)潛力大，是L公司增加銷(xiāo)售量、徹底改變其財(cái)務(wù)狀況的最好的選擇。第五章 文化與利益相關(guān)者的期望[教學(xué)目的]：掌握文化的概念、外部文化與內(nèi)部文化，了解全球化公司處理文化差異的各種戰(zhàn)略，熟悉四種職業(yè)文化原型，理解權(quán)力/動(dòng)力矩陣和權(quán)力/利益矩陣的使用方法，了解各種商業(yè)倫理觀念[重點(diǎn)]：文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系[難點(diǎn)]：各種職業(yè)文化的定位[學(xué)時(shí)]：第一節(jié) 文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系一 外部文化民族文化定義：民族具有較強(qiáng)的地域性,可以定義為在一定地域內(nèi)生活的以血緣或密切的社會(huì)關(guān)系相聯(lián)系的,具有共同的語(yǔ)言、,就是這一共同體在歷史和現(xiàn)今所共同創(chuàng)造的、能夠代表其共同特點(diǎn)的,觀念的、制度的和器物的文明成果的總和. 教材給出的定義教材P153文化的三個(gè)層次核心文化形式文化商業(yè)文化文化差異的綜合模型考量因素：環(huán)境 時(shí)間 行動(dòng) 溝通 空間 權(quán)力 個(gè)人主義 競(jìng)爭(zhēng)性 結(jié)構(gòu) 思維方式 一些文化差異聽(tīng)到別人祝賀和贊揚(yáng)時(shí)，美國(guó)人和中國(guó)人的回答有些不同：美國(guó)人一般表示接受贊揚(yáng)，中國(guó)人則一般表示受之有愧。 中國(guó)人見(jiàn)面打招呼時(shí)，喜歡問(wèn)“你吃了嗎？”“你去哪呀？”而西方人對(duì)此都感到很怪異。 1994年初的時(shí)候，美國(guó)總統(tǒng)克林頓曾經(jīng)在國(guó)務(wù)會(huì)議上遲到，輿論界大嘩，對(duì)總統(tǒng)進(jìn)行了“上綱上線”的批評(píng)：遲到，說(shuō)明你缺乏掌握時(shí)間的能力，如果你連自己的時(shí)間都安排不好，又何談運(yùn)籌國(guó)家大事？ 　 面對(duì)尖銳的批語(yǔ)，克林頓不敢遲到了，小心謹(jǐn)慎如約赴會(huì)。幾個(gè)月后，不曉得什么原因，他又遲到了，這自然又逃不過(guò)記者們的唇槍舌劍，于是“瞧這家伙，他又遲到了”的文章又赫然紙上。中國(guó)，重要人物遲到是一種慣例。在美國(guó)“打的”,如果你坐副座，司機(jī)會(huì)一路與你談笑風(fēng)生；　 你若坐在了后面,司機(jī)便板著臉一言不發(fā)。副座表明雙方是朋友關(guān)系，后座則表明是純粹雇傭關(guān)系。（形式文化的作用）一段對(duì)話：“喂，是王先生吧，你好，我打電話是想問(wèn)問(wèn)，我們正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)展得如何了？” 　 “大衛(wèi)，我一直想給你打電話，可總沒(méi)聯(lián)系上。基本上，這個(gè)項(xiàng)目好像還可以，我估計(jì)應(yīng)該沒(méi)有什么太大的問(wèn)題?！?　 “什么意思呢？會(huì)有什么困難嗎？” 　 “唉，這很難說(shuō)，原則上我認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題，可有時(shí)這種事真的不好說(shuō)?！?　 “如果有什么問(wèn)題就告訴我，我會(huì)很樂(lè)于幫忙解決?！?　 “怎么說(shuō)呢？這種事需要一個(gè)過(guò)程，讓我們慢慢來(lái)吧?！?　 “我想也是，你認(rèn)為能做成嗎？” 　 “差不多。不管怎么樣，我想這兩天我還是打聽(tīng)一下情況，到時(shí)候我再跟你聯(lián)系吧?！?“王先生，你為什么認(rèn)為需要這么長(zhǎng)的時(shí)間呢？” 　 “一言難盡，現(xiàn)在跟你說(shuō)不是很方便，要不然，這么著，我進(jìn)一步了解一下情況，然后我們?cè)偻娫?。?　 “好吧，那么什么時(shí)候聽(tīng)你的電話？” 　 “我想我得需要點(diǎn)時(shí)間去研究，過(guò)