【文章內(nèi)容簡介】 高低，但數(shù)量仍然是一個重要指標(biāo)。當(dāng)我們被別人在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉在後面的時候，我們還能有什麼底氣說自己是中國最優(yōu)秀的呢？ 我們必須看到，在人事體制改革方面，北大已落後於國內(nèi)許多其他大學(xué)。南京大學(xué)已宣佈所有空缺教授崗位全部公開招聘。中國人民大學(xué)在過去的二年裏已辭退15位不合格的教授和副教授。如果我們不能儘快建立一個優(yōu)勝劣汰、對最優(yōu)秀的人才有吸引力的體制，我們不僅不能吸引到新的優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的優(yōu)秀人才也可能流失，相反，一些水準(zhǔn)低的人卻可以繼續(xù)留在北大。 不改革現(xiàn)行的人事體制，我們就有愧於國家對北大的支持和社會對北大的期待。 在全國所有大學(xué)中，國家對北大和清華的支持是最大的，社會對我們的期望也是最高的。僅985第一期，北大就得到國家財政18億的額外支持，北大也是爭取到國家科研專案經(jīng)費最多的兩個大學(xué)之一。國家以這麼大的力度支持北大，我們當(dāng)然有責(zé)任做出最優(yōu)秀的成績。全國每年參加高考的青年有600700萬，其中只有3000多人可以進北大，我們的本科生不是萬裏挑一，也是千裏挑一；不僅在中國，在全世界的大學(xué)裏也是最優(yōu)秀的，社會當(dāng)然有權(quán)利要求北大的每一個教師也是全國最優(yōu)秀的。但捫心而論，我們的教員在全國排名的相對位置遠(yuǎn)遠(yuǎn)低於我們的學(xué)生在全國的排名。北大現(xiàn)在的聲譽許多是我們的前人和我們的畢業(yè)生帶來的。 自國家985對北大提高支持力度後，社會上對我們有各種各樣的反映。一些政府部門的主要官員甚至明確地提出對我們的批評，說北大教師品質(zhì)的提高速度和科研水準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上國家對北大的支持速度和北大教師的工資增長速度，有些人甚至提出把用於北大清華985計畫的經(jīng)費轉(zhuǎn)投於農(nóng)村普及教育的建議。當(dāng)然，我們可以說教育是百年樹人的事業(yè)，不能要求投資有立竿見影的功效，但10年以後我們還能說這樣的話嗎？如果我們不能通過一流大學(xué)的建設(shè)扭轉(zhuǎn)我們在社會上的形象，國家對我們的支持力度就難以保持現(xiàn)在的勢頭，我們的發(fā)展將面臨更大的困難。 教師人事制度的改革，也是整個社會改革和國家政策的要求。 中國改革開放20多年來，市場競爭和優(yōu)勝劣汰在就業(yè)市場上已成為一個普遍接受準(zhǔn)則和文化觀念，“鐵飯碗”和“大鍋飯”的體制在許多行業(yè)已經(jīng)被打破，現(xiàn)在，大學(xué)已成為少數(shù)幾個仍然保持“鐵飯碗”制度的行業(yè)。我們現(xiàn)在所做的改革不過是企業(yè)和政府部門早已進行的改革。我們知道，政府官員的工作在任何國家都是最穩(wěn)定的工作，但在中國幾次的政府機構(gòu)改革中，許多政府官員不得不被分流，有不少司局級幹部也失去了自己的位子；在企業(yè)改革中，許多月收入只有幾百元的工人也不得不下崗。應(yīng)該說，對每一個當(dāng)事人講，這都是一件非常痛苦的事情，但為了整個國家的改革和社會進步，這些代價是不得不付出的。如果我們認(rèn)為，其他方面的改革都是必要的，我們就沒有理由認(rèn)為，大學(xué)教員作為中國社會最有知識、最知書識禮的人，必須有鐵飯碗的保證，不能分流。這樣的要求對其他社會成員是沒有說服力的，也是不公平的。 人事體制改革也是國家的要求。2002年7月6日，國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)了國家人事部《關(guān)於在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見》，這個《意見》的基本精神是在事業(yè)單位（包括大學(xué)）推行合同聘任制。我們學(xué)校的人事改革方案也是根據(jù)這個檔的基本精神結(jié)合教育行業(yè)的特點和北大的實際情況而制定的。即使我們自己不願意改，我們也沒有理由不執(zhí)行國家的檔。 改革涉及到我們每個人的切身利益，大家關(guān)心改革是自然的，一部分教員對有些改革措施不理解甚至不贊同也是可以理解的。畢竟，我們大部分人都習(xí)慣於舊體制，變革免不了一些陣痛。但我們必須認(rèn)識到，改革是社會進步的要求，是把北京大學(xué)建設(shè)成世界一流大學(xué)的要求，也是國家和社會對我們的要求。有人曾經(jīng)做過這樣的實驗：把一只青蛙放在冷水裏，然後慢慢把水加溫，結(jié)果這只青蛙安詳?shù)厮廊?；把另一只青蛙扔到熱水裏，結(jié)果這只青蛙馬上就跳了出來。如果我們不希望北大慢慢地衰落下去，我們就得奮起改革。不改革北大當(dāng)然也不會破產(chǎn)，但那將不是我們所希望的北大。 我們每一位教員必須認(rèn)識到，北大是我們每個人的北大，但更是全中國的北大，全社會的北大。北大的品牌是在過去的105年裏，無數(shù)仁人志士創(chuàng)造的，我們現(xiàn)在的每一位教員和行政人員都為北大的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，有些人甚至把一生獻(xiàn)給了北大。但我們現(xiàn)在沒有理由躺在這個品牌上維持現(xiàn)狀。我們必須認(rèn)識北大面臨的挑戰(zhàn)，認(rèn)識到我們與世界一流大學(xué)還有相當(dāng)大的差距。這主要是由於歷史的原因，有體制的原因，也有管理的原因，不是我們現(xiàn)有的教員的責(zé)任。但是，如果我們今天不改革，二、三十年後北大仍然成不了世界一流的大學(xué)，我們將難辭其咎。因此，在討論改革方案時，我們應(yīng)該有更大的胸懷，應(yīng)該從我們肩負(fù)的歷史使命來認(rèn)識這次人事改革，而不應(yīng)該僅從個人的得失來理解改革。這當(dāng)然不是說我們不應(yīng)該考慮個人的利益，但是，如果僅僅從現(xiàn)在北大工作的人的利益出發(fā)考慮我們的改革，現(xiàn)有的利益格局一點也動不得，社會不會答應(yīng)我們這樣做，歷史不會答應(yīng)我們這樣做，我們絕大多數(shù)教職員工也不會同意我們這樣做。為什麼？因為我們肩負(fù)著建設(shè)世界一流大學(xué)的歷史使命，肩負(fù)著科教興國的歷史使命。 在對第一次徵求意見稿的討論中，有些教員在贊成改革的基本方向的同時，對在其他學(xué)校沒有改革前北大率先改革能否成功有些擔(dān)心。這種擔(dān)心是有道理的。但是，第一，北大作為中國的最高學(xué)府之一，理應(yīng)對中國的教育體制改革做出自己的貢獻(xiàn)，而沒有理由認(rèn)為在別人沒有改革前我們就不應(yīng)該改革。改革總有先後，從農(nóng)村改革到城市改革都是如此，大學(xué)的改革也只能如此。如果每個大學(xué)都說因為別的學(xué)校不改我就不能改，改革就永遠(yuǎn)不可能發(fā)生。北大應(yīng)該是中國高等學(xué)校制度創(chuàng)新的先行者，而不能滿足於做一個尾隨者。我們率先推出符合國際規(guī)範(fàn)的人事制度的改革將會不僅推動整個大學(xué)體制的改革，也在海內(nèi)外引起強烈的反響，對樹立北大的形象意義重大。第二，我們應(yīng)該有充分的信心相信，在北大推出這項改革後，其他國內(nèi)大學(xué)一定會跟隨我們推出類似的改革措施，我們會領(lǐng)先但絕不會孤單，那些不改革的大學(xué)將會在競爭中衰落甚至被淘汰。這就如同國有企業(yè)的改革一樣，現(xiàn)在破產(chǎn)的國有企業(yè)多是那些不認(rèn)真改革的國有企業(yè)。第三，在對現(xiàn)有體制弊端的認(rèn)識上，我們並不是先知先覺者；在改革的行動上，北大也不是先行者。如我在前面已經(jīng)指出的，許多大學(xué)已經(jīng)開始了不同程度的改革，有些大學(xué)已經(jīng)實行了教員聘任制，我們的不同是，我們試圖找到一個既兼顧眼前現(xiàn)狀，又具有長遠(yuǎn)生存和競爭能力的教師人事管理體制。我們的目標(biāo)體制模式是在充分研究研究型大學(xué)特徵的基礎(chǔ)上提出的，因此，我們希望比其他大學(xué)走更少的彎路。這一點我將在後面做進一步的說明。 還有一種意見認(rèn)為，改革從長遠(yuǎn)看是對的，但建設(shè)世界一流大學(xué)是一個長期的過程，現(xiàn)在方案表現(xiàn)出急功近利，企圖35年就把北大建設(shè)成世界一流大學(xué)，所以是不現(xiàn)實的。這裏，我想說明的是，在制定改革方案的過程中，我們並沒有意思認(rèn)為實行這個方案的話，北大很快就會成為世界一流大學(xué)。這個改革方案的目標(biāo)是在35年內(nèi)為把北京大學(xué)建設(shè)成世界一流大學(xué)建立一個好的師資聘任和晉升的體制基礎(chǔ)。至於北大什麼時候能成為世界一流大學(xué)，取決諸多因素，教師人事體制只是一個方面（儘管是最重要的方面），我們難以確定一個時間表。但我們相信，如果不在體制方面打一個基礎(chǔ)，我們將永遠(yuǎn)不可能建成世界一流大學(xué)。二、關(guān)於新體制的基本特徵和設(shè)計的理由關(guān)於《北京大學(xué)教師聘任和職務(wù)晉升制度改革方案》（徵求意見稿）及第二次徵求意見稿的說明之二） 改革方案提出的新的教師人事管理體制的基本特徵可以概括為：（1）教員實行聘任制度和分級流動制；（2）學(xué)科實行“末尾淘汰制”；（3）在招聘和晉升中引入外部競爭機制；（4）原則上不直接從本院系應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘新教員；（5）對教員實行分類管理；（6）招聘和晉升中引入“教授會評議制”。這裏，我先對特徵（1）和（2）做些解釋，後面將對其他4個特徵作解釋。 所謂“聘任制和分級流動制”，是指在講師和副教授崗位的教員都有固定期合同，在合同期內(nèi)最多只能有兩次申請晉升的機會，不能晉升的將不再續(xù)約；副教授一旦晉升為正教授，將獲得長期教職（類似國外的終身教職）。（參閱第二次徵求意見稿第12條、23條和27條） 所謂“學(xué)科實行‘末尾淘汰制’”是指，對教學(xué)和科研業(yè)績長期表現(xiàn)不佳的教學(xué)科研單位，學(xué)校將對其採取限期整改、重組或解散的措施（第二次徵求意見稿第8條）；而在被解散單位工作的教員，無論有無長期教職，都得中斷合約，但有些教員可能被重新聘任。這裏，“業(yè)績長期表現(xiàn)不佳”的標(biāo)準(zhǔn)是該單位在國內(nèi)大學(xué)的相對地位，如某學(xué)科教研室長期排名在國內(nèi)10名之後，將可能被解散。解散後，學(xué)?？赡芙⑿碌慕萄惺?，在此情況下，原來的一些教員有重新被聘任的機會，但不保證一定被聘任。如果學(xué)校不再建立新的教研室，有些教員也可能去應(yīng)聘其他院系。至於具體的標(biāo)準(zhǔn)只能待後根據(jù)情況制定，不同學(xué)科淘汰的相對名次不同，如大的學(xué)科只要在國內(nèi)10名之內(nèi)就不被解散，而小的學(xué)科如果落在國內(nèi)第5名之後，就將被解散。 無須諱言，這兩個特徵結(jié)合起來基本上就是美國大學(xué)普遍實行的“tenuretrack”制度。這種制度也被稱為“up—or—out”（不升即離）合同，在一些投資銀行和諮詢公司（如麥肯錫），當(dāng)然，投資銀行一般沒有終身職位。 在美國，這種制度是長期歷史競爭的選擇，被證明是行之有效的，如果沒有這樣的制度，美國的教育和科研不可能領(lǐng)先於世界。當(dāng)然，歐洲過去沒有這樣的制度，但歐洲的大學(xué)在競爭中越來越失去優(yōu)勢，不能不說與此有關(guān)。比如在英國，過去的大學(xué)教員一工作就是終身職位，所以就沒有壓力出科研成果。由於歐洲的大學(xué)越來越失去競爭力，他們也開始學(xué)習(xí)美國的制度。即使像牛津這樣的大學(xué)，幾年前也開始改革自己的制度，新聘任的講師在第5年要進行一次評估，達(dá)不到要求的就要離開。在英國的其他大學(xué)，直接獲得終身教職的也越來越少了。大部分講師剛開始都是合同制。另外，有鑒於教師沒有壓力導(dǎo)致的英國大學(xué)的衰落，英國政府在過去的幾年裏引入大學(xué)評估制度，政府的教育經(jīng)費的分配是根據(jù)可科研評估的分?jǐn)?shù)分配的，大學(xué)不得不開始淘汰業(yè)績表現(xiàn)不佳的教員和對學(xué)科實行“末尾淘汰”。亞洲的大學(xué)現(xiàn)在也在步美國的後塵，如新加坡和香港的大學(xué)過去實行的是英國制度，但現(xiàn)在都改成了美國制度。中國大學(xué)的職務(wù)體系更類似美國，但教員工作的穩(wěn)定性類似過去的英國，所以我們的問題更多。 那麼，教員的分級淘汰加學(xué)科的末尾淘汰究竟有什麼優(yōu)點呢？任何一個研究型大學(xué)要變得優(yōu)秀，在學(xué)術(shù)界和教育市場上有競爭力，必須解決兩個問題：第一，選人的問題，也就是如何把最優(yōu)秀的學(xué)者招進來，並留住他們；第二，激勵人的問題，也就是如何保證進來的教員有積極性努力做出最好的科研和教學(xué)成就。這兩個方面缺一不可，即使進來的人是優(yōu)秀的，但如果激勵機制不對，教員沒有壓力和動力，除了個別天才出於興趣做出一些重大的科研成果外，大部分人也不可能做出大的成就來；同樣，即使有足夠的壓力和動力搞研究，但如果天資不夠，充其量也只能是一個三流的學(xué)者。從這個角度看，教員的分級淘汰加學(xué)科的末尾淘汰可以較好地解決這兩個問題。 （1）學(xué)術(shù)人才的選拔是一件高風(fēng)險的事情，不用說他人，即使一個人自己也難以在獲得博士後一開始就確認(rèn)自己是否是最適合做學(xué)問的人才。因此，在選人中，犯錯誤是不可避免的，大學(xué)必須給自己一個改正錯誤的機會。一個人從事學(xué)術(shù)工作的最初幾年是展現(xiàn)自己的才華的時間，是學(xué)校甄別優(yōu)劣的時間，許多事前被認(rèn)為有傑出研究潛能的人幾年後證明並不具有這樣的潛能。如果沒有高的淘汰率，只進不出，必然導(dǎo)致有限的崗位被一些事後證明不合格的人佔據(jù)，新的人才進不來。進一步，如果沒有淘汰，也會誘惑一些明知自己沒有學(xué)術(shù)創(chuàng)造力的人也來大學(xué)尋找一份安穩(wěn)的工作。如果有淘汰制，那些明知自己不適合做學(xué)問的人就會自己選擇不申請。象HARVARD這樣的大學(xué)，每年取得博士學(xué)位後到該校任教的年輕教員（assistant professors）的淘汰率在80%以上，也就是說，幾年以後，這些年輕教員中只有不到20%的人能拿到終身較職（tenure）,保證了只有最優(yōu)秀的人才才能成為終身教授，那些被淘汰下來的人許多也可以在其他次一級的大學(xué)任教。 （2）學(xué)術(shù)人才的選拔只能由現(xiàn)在的同行做出，但人性的一個基本傾向是不希望別人超過自己，因此，如何防止“武大郎開店”是大學(xué)選人面臨的一個嚴(yán)重挑戰(zhàn)。特別是，學(xué)術(shù)競爭與企業(yè)競爭有所不同，如果一個企業(yè)不用優(yōu)秀的人，市場競爭很快就會把他淘汰出局；但大學(xué)聲譽的建立是一個長期積累的過程，一個新建立的大學(xué)要在短期得到社會的認(rèn)同是很難的，而一旦建立起一個好的聲譽後，短期內(nèi)也不可能垮臺，這給老大學(xué)一個競爭優(yōu)勢。因此，就生存而言，大學(xué)面臨的競爭壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小於企業(yè)。比如說，即使我們北京大學(xué)從現(xiàn)在開始10年內(nèi)不再招收一個優(yōu)秀的人才，而只招收平庸之輩，10年內(nèi)我們?nèi)匀皇邪司攀侵袊詈玫拇髮W(xué)，至少不會關(guān)門；而一個企業(yè)即使是三年內(nèi)不招收優(yōu)秀的人才，到第四年他十有八九就不存在了。因此，“武大郎開店”是大學(xué)用人制度面臨的最大威脅。解決“武大郎開店”的問題，一是要使得決定招聘決策的人沒有後顧之憂，二是要使他們不得不招收優(yōu)秀的人。在tenuretrack制度下，現(xiàn)有的教授已經(jīng)獲得了終身職位，因此不再擔(dān)心自己被新的、更優(yōu)秀的人才所取代，至少他們對優(yōu)秀人才的恐懼沒有在自己無終身教職時大，這就為優(yōu)秀人才的進入提供了可能。（大學(xué)的穩(wěn)定性為終身教職提供了可能。企業(yè)的不穩(wěn)定性使得企業(yè)不可能提供這樣的制度，好在市場競爭使得企業(yè)也沒有必要採納這樣的制度。） （3）但僅有這一點是不夠，因為即使他們不擔(dān)心自己的工作受到威脅，也可能擔(dān)心自己在本單位的學(xué)術(shù)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，他們?nèi)匀豢赡懿活娢{優(yōu)秀的人才，如我們現(xiàn)在一些院系所發(fā)生的情況一樣。解決這個問題辦法是，在學(xué)科上引入“末尾淘汰制”：如果現(xiàn)有的教員“武大郎開店”， 末尾淘汰制將把整個“店”炸掉，這就保證了現(xiàn)有的教員有巨大的壓力招聘更優(yōu)秀的新教員，因為新進的教員水準(zhǔn)越高，原來的教授的地位越穩(wěn)，或者說，新進的教員水準(zhǔn)越低，現(xiàn)有的教授工作越?jīng)]有安全。 （4）一個人的學(xué)術(shù)成就，不僅依賴於個人的先天素質(zhì)和良好的後天學(xué)術(shù)訓(xùn)練（特別是PHD階段的訓(xùn)練），也依賴於個人在工作階段的刻苦精神。人的潛力比我們想像的要大得多，關(guān)鍵看有沒有足夠的壓力，有沒有足夠的競爭，在學(xué)術(shù)生涯的早期階段尤其如此。在tenuretrack制度下，年輕的教員在其學(xué)術(shù)生涯的早期有巨大的壓力作出優(yōu)良的學(xué)術(shù)成就，否則就會被淘汰出局；而獲得終身教職的誘惑使得他們更有積極性努力。（如果教授也沒有終身教職，年輕教員在年輕時工作的積極性就不會那麼大，正如如果沒有希望提升的話，政府官員就不會努力一樣。） （5）當(dāng)然，一個人在獲得終身教職後，工作壓力就減小了，這是終身制的一個弊端，也是人們對終身制提出的主