【文章內(nèi)容簡介】 作之間的價值差距的具體信息。最后的結(jié)果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。這種方法的另一優(yōu)點是這種量化的價值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價值與外部的工作價值之間的關(guān)系。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。如果在仔細(xì)地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認(rèn)為是正確和有效的。決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評價系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個關(guān)鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。 咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力 可以避免內(nèi)部政治問題缺點： 費用可能會較高 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點： 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要 設(shè)計時，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 負(fù)責(zé)運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責(zé)任可以落實到某一具體的部門缺點： 即使是有經(jīng)驗的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費很多的時間，這將減少他們在其他方面能夠投入的時間 承擔(dān)開發(fā)這一系統(tǒng)的責(zé)任的員工可能不具備設(shè)計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評價計劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨特的計劃。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點和缺點。一些法律學(xué)者認(rèn)為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。除此之外的其他觀點都認(rèn)為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對不同類型的工作采用不同的計劃。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決策2：采用哪些薪酬因素？在工作評價系統(tǒng)中應(yīng)包括哪些薪酬因素，這一決策應(yīng)該基于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報。因此，對要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬因素：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導(dǎo)出來的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認(rèn)為它是公平和公正的。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對價值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針：（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要具有獨立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點；（3）這些因素對于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為2個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。決定因素的最少數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個到12個甚至更多。應(yīng)該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務(wù)就越重。但是，一些組織認(rèn)為這種增加的成本是可接受的。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外，還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進(jìn)行修改，并將其應(yīng)用于目標(biāo)組織；（2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標(biāo)組織的因素，在根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要全部建立新的因素。這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠孅c系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個方面：開發(fā)的直接和間接成本、時間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔(dān)這一任務(wù)花費時間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時按質(zhì)完成的必要的資源。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。組織可能會從確認(rèn)其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。因為許多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會節(jié)約時間。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適合于組織目標(biāo)的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進(jìn)行修改，使其符合組織的需要。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨特的薪酬因素。要注意的是，定義新的因素的準(zhǔn)則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進(jìn)行界定。因為人們常常帶著不同的背景和經(jīng)驗來從事工作，所以如果不對這些因素進(jìn)行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進(jìn)行界定。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當(dāng)要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時，一個好的基點就是這些因素的詞典定義。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進(jìn)行提煉。決策2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評價的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實的差異，并使評價者容易使用？因此，回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級尺度的心理測量效應(yīng)、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。定律2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。定律3：每一等級都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評價者能夠理解。定律4：避免使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是清晰地進(jìn)行等級定義。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進(jìn)行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達(dá)“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進(jìn)的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達(dá)，使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導(dǎo)框架。決策3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設(shè)計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)，即使是在所有工作都評價完了以后，軟件也可以自動地進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)換。決策4：薪酬因素的相對權(quán)重？這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的基本準(zhǔn)則應(yīng)該是每一要素對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計分析來完成。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。他們的程序包括5步：（1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。（2）指導(dǎo)這些評委仔細(xì)地研究工作評價手冊，尤其是因素和等級定義。（3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻(xiàn)最大到貢獻(xiàn)最小進(jìn)行排序。（4）對這些評委發(fā)出指示：“假設(shè)所有因素的價值總和委100%，請根據(jù)你對其相對價值的判斷，將這100%在這些因素之間進(jìn)行分配，確保被分配的總價值為100%?！保?）將這樣獲得的相對價值計算平均值。HENDERSON推薦了一個“通用”的程序。第一步，一組工作專家或一個工作評價委員會復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標(biāo)的重要性進(jìn)行等級排序。為了達(dá)到這一目的，建議使用配對比較法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。接下來，第二位的因素與這個100%價值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個百分比權(quán)重。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。每一因素總是與第一位的因素進(jìn)行比較。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。這一程序也可以顛倒進(jìn)行來獲得因素的權(quán)重。先確認(rèn)最不重要的因素。分配給它權(quán)重“1”。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進(jìn)行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認(rèn)同的一組工資率的最大相關(guān)。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進(jìn)一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。決策5：如何給因素和等級分配點數(shù)？給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。例如，如果總的點數(shù)為2000點，并且“應(yīng)負(fù)責(zé)任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負(fù)責(zé)任”獲得的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個因素賦予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級（最低級）的點數(shù)和兩個等級之間的級差。例如，如果分配給某個因素的總點數(shù)為400，這一因素有5個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應(yīng)該是80，160，240，320和400。這種方法假設(shè)等級之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。采用與前面一個例子同樣的限制條件（即400點和5個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267和400點?！皽p速曲線”（曲線類型3）分配點數(shù)為133，240，320，373，400。當(dāng)薪酬體系設(shè)計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學(xué)曲線是一種基于判斷的點值分配方法。結(jié)果，因素等級分配的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。不管采用何種方法來分配點數(shù)，工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關(guān)鍵工作的工作等級來檢查結(jié)果的正確性。決策6：誰來評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準(zhǔn)確地對組織中的工作進(jìn)行評價？”選擇工作評價人員的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括以下幾個方面：工作評價系統(tǒng)何程序的知識、應(yīng)用工作評價系統(tǒng)的技巧、準(zhǔn)確地進(jìn)行排序的能力和客觀地進(jìn)行排序的能力。此外，因為工作評價的目標(biāo)是產(chǎn)生一個為相關(guān)群體所接受的工作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進(jìn)行工作評價將是十分明智的。選擇工作評價人員有兩個最基本的選擇方案。第一種是只用一個人來評價。當(dāng)采用這種方法時，將會給這人在評價的技能和能力上 造成一個更重的負(fù)擔(dān)。并且，它假設(shè)這個人具備了所有要評價的工作的知識。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯誤的。當(dāng)采用一個人來進(jìn)行評價時，評價者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關(guān)群體接受的程度是一種關(guān)于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機(jī)的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策。可以采用傳統(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體。這可能意味著工作評價委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，通過獲取多種觀點/視角，并讓每一個被評價的工作都至少有一個對其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評價得可能性就會提高。為了得到工作等級，工作評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進(jìn)行評價，然后大家再對每個工作的評價進(jìn)行討論，解決個人評價中不一致的地方。其他的程序不進(jìn)行個人評價，而直接對所有工作進(jìn)行群體評價。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。,它受到很多薪酬工作者的推薦。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散的。每個評價者對目標(biāo)工作進(jìn)行評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進(jìn)行總結(jié)。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。對每個工作的每個因素的評價結(jié)果計算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反饋到每個評價者，再要求他們對原來的評價進(jìn)行修改。這一過程