【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)主項目化管理的核心?？偪刂朴媱澃l(fā)布的條件： 業(yè)主計劃部組織各部門根據(jù)總控制計劃編制原則編制了合理、可實施性強的二級控20 / 82制計劃，經(jīng)業(yè)主相關(guān)領(lǐng)導審批后，正式作為業(yè)主總控制計劃實施。制計劃發(fā)布的方式：由于業(yè)主、監(jiān)理和承包商處于同一網(wǎng)絡(luò)平臺環(huán)境之下，業(yè)主編制好的總控制之后，書面通知承包商和監(jiān)理并附帶電子 P6文件，各承包商的相關(guān)人員根據(jù)總控制計劃編制相應(yīng)的標段控制計劃和實施計劃。承包商編制完其相應(yīng)標段控制計劃后，書面通知相關(guān)監(jiān)理公司和業(yè)主并附帶電子 P6文件，由監(jiān)理和業(yè)主進行審核。對于不符合要求的標段控制計劃，業(yè)主和監(jiān)理有權(quán)要求相應(yīng)承包商修改或?qū)⑵渫诉€給相應(yīng)承包商，由后者修改后再次書面通知監(jiān)理和業(yè)主協(xié)調(diào)。當業(yè)主和監(jiān)理協(xié)調(diào)完標段控制計劃后（協(xié)調(diào)內(nèi)容通常包括：內(nèi)容、WBS、資源、費用加載、作業(yè)代碼及工期、邏輯關(guān)系、限制條件、作業(yè)分類碼、項目日歷、浮時、交接點等等） ，將書面通知各相應(yīng)承包商以作為工作開展的依據(jù)，并以此作為進度控制和實施計劃的依據(jù)。承包商編制好標段控制計劃后，將其上報給監(jiān)理，由監(jiān)理和業(yè)主協(xié)調(diào)，最后由業(yè)主相關(guān)領(lǐng)導審核批準。流程圖如下所示：21 / 82圖 11承包商計劃報批流程每一周期結(jié)束（每周六和每個月 25日）的時候，承包商通過 PM將實際進度和實際工作量反饋到系統(tǒng)中，并打印出相應(yīng)文件上報給監(jiān)理和業(yè)主，由監(jiān)理和業(yè)主進行審定。22 / 82如果承包商提出對批準后的標段控制計劃進行變更，那么承包商必須以書面形式提交給監(jiān)理和業(yè)主，待監(jiān)理和業(yè)主認可方可生效。承包商必須將實際的實物支付項必須從 P6中打出圖表格式的報表，并以書面形式和電子形式送交監(jiān)理，以作支付申請的依據(jù)，并由監(jiān)理審核。每一期實際數(shù)據(jù)更新好之后，項目管理和控制人員必須對數(shù)據(jù)進行監(jiān)控分析，從不同的角度來分析項目的健康狀況，為下一步的決策工作打下基礎(chǔ)。23 / 82圖 12 動態(tài)監(jiān)控與跟蹤流程 設(shè)計、采購與施工計劃集成根據(jù)我們以往的實施經(jīng)驗，不管是公司內(nèi)部之間的不同階段的接口或與外部單位之間的接口，如果不能界定一個清晰的、合理的界面計劃，則在今后的項目實際進展過程24 / 82中協(xié)調(diào)的工作量將會非常大，而且責任也難以界定清楚。因而在進行綜合計劃時，需要做到：? 項目WBS的分解一定要能明確到具體責任的程度；? 各階段的WBS與作業(yè)計劃必須由各自部門負責編制；? 各階段的界面交接通過里程碑點來實現(xiàn)，最好不好直接連接邏輯關(guān)系，該部分里程碑通過作業(yè)分類碼標識出來；? 在保持各階段計劃的獨立性的基礎(chǔ)上，動態(tài)分析各階段計劃的相互影響；? 重點關(guān)注那些影響整個項目進展的作業(yè)任務(wù)。EPC項目總承包商角色的一個重要職責是組織和協(xié)調(diào)，設(shè)計、采購、施工工作的銜接計劃安排是否到位，將直接關(guān)系到項目的順利進展。圖 13 設(shè)備采購/制造/交付、圖紙設(shè)計/交付進度如何和施工進度銜接示意圖）這個銜接計劃是解決不同單位計劃工作實施、交接協(xié)調(diào)的重要外部條件，目前流行的做法是通過不同單位在計劃中設(shè)立關(guān)聯(lián)里程碑點來實現(xiàn)關(guān)聯(lián)工作的銜接，總承包商負責分析銜接計劃中關(guān)聯(lián)工作項相互的滿足情況，提前消除計劃漏洞和隱患，提高計劃的可執(zhí)行性。以下是各階段計劃的樣例：25 / 82圖 14 設(shè)計詳細計劃 – 標準視圖圖 15 項目采購詳細計劃26 / 82圖 16 項目施工詳細計劃在工程項目中，設(shè)計的階段性成果將會成為采購請購文件，是采購的基本信息。因而設(shè)計文件提供是否及時，將會影響到采購的招標、制造、到貨等。在現(xiàn)實的項目運作過程中，可以會通過順排計劃與倒排計劃的方式來分析需求點與接收點的矛盾，而這一矛盾恰恰反映了不同項目階段的界面。27 / 82圖 17 設(shè)計與采購銜接計劃分析視圖如果 EPC總承包商需要采購大量設(shè)備與物資，尤其是設(shè)備，而這些設(shè)備的準時供貨與運抵現(xiàn)場，將會直接影響到工程施工的順利進展，與些同時，設(shè)備過早的運抵現(xiàn)場，也會造成額外的費用。當然，我們不會在 P6的項目總控計劃中管理所有的材料與設(shè)備的供應(yīng)計劃，但我們在總控計劃必須要管理一些重要的、供應(yīng)期較長的、特殊的材料與設(shè)備。而其他有材料與設(shè)備可以在專門的物資計劃進行管理。EPC總承包商的物資供應(yīng)計劃必須匹配施工階段的需求計劃?？偘痰牟少彶块T編制了加載了設(shè)備、材料的數(shù)量的進度計劃后，通過運行 P6的報表就可以生成以指定的工作周期作為時間間隔的供應(yīng)計劃；施工階段計劃在編制了加載了重要材料與設(shè)備的進度計劃后，通過運行 P6的報表就可以生成以指定的工作周期作為時間間隔的需求計劃，EPC包商可以將兩個計劃進行對比分析，可以快速出是否催交的決定（一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預(yù)測六個月） 。28 / 82圖 16 采購與施工銜接計劃分析視圖如果項目不是那種先設(shè)計、后施工的話，往往施工圖紙的供應(yīng)進度會制約現(xiàn)場的施工進展或引起施工的變更（甚至是返工） ，這不僅會造成進展的滯后，而且還會引起造價的增加。因為項目是以最終交付為目的的，因而最終的完成時間將會成為一個硬性的、必須滿足的指標，很多的項目計劃都是基于這一約束進行倒排計劃的。為了更好地、更加準確地供應(yīng)圖紙，可以在施工計劃中提供圖紙的需求計劃（在應(yīng)用初期，可以只考慮一些重要的圖紙，那些標準圖紙除外） ，而設(shè)計部門也會編制完整的圖紙供應(yīng)計劃。通過這兩個計劃的對比與協(xié)調(diào)（一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預(yù)測六個月） ，就可調(diào)整出最合理的供圖計劃。29 / 82圖 18 設(shè)計與施工銜接計劃分析視圖Primavera產(chǎn)品是基于多項目的組合管理工具，可以在企業(yè)范圍內(nèi)的多項目中進行資源或角色需求的統(tǒng)計、分配、調(diào)配與平衡，以確保戰(zhàn)略優(yōu)先級別高的項目，優(yōu)先獲得技能等級高的資源，從而保證關(guān)鍵項目的按時交付。30 / 82圖 19 企業(yè)所有項目的資源沖突分析在項目的計劃與控制過程中，需要階段性地分析資源是否存在超負荷情況，當出現(xiàn)時，需要對資源進行動態(tài)調(diào)配與平衡。圖 20 資源調(diào)配與平衡為了與時間進度計劃匹配，通過在作業(yè)中加載工程量，不僅可以直觀地安時間來分析項目工程量的計劃安排情況，而且在執(zhí)行階段，還可以基于工程量來進行對比分析與產(chǎn)值報告。31 / 82圖 21 工程量庫對于工程量的量化及跟蹤有兩種方式：方式一：全部由 EPC總承包商來編制與管理總控計劃：在設(shè)計階段，按照《計價規(guī)范》編制工程量清單，并將相應(yīng)的工程量加載到作業(yè)上。更新一般由兩種方式：（1）由分包商、施工單位直接上報完成的工程量（2）根據(jù)規(guī)定的表格上報工程量由項目部專業(yè)工程師進行更新。方式二：由分包商編制、總承包商匯總、管理與控制在投標結(jié)束后，由分包商根據(jù)總承包商的 WBS及計劃要求，將合同的工程量拆分到相應(yīng)的工作任務(wù)中。提交的是進度+工程量+勞動力（按工種）的綜合性執(zhí)行計劃。該執(zhí)行計劃在合同的執(zhí)行過程中，由承包商更新其實際進展情況，監(jiān)理確認、總承包審核并依據(jù)實際工程量進展進行支付。32 / 82圖 22 工程量計劃EPC項目成本管理總承包項目成本管理主要是以成本控制與合同管理是圍繞著項目投資概算、預(yù)算、實際支付（施工合同、供應(yīng)合同、工程量、合同變更、款項支付）進行記錄、跟蹤、監(jiān)控與分析。主要包括以下功能：1) 投資概算管理是通過對項目概算的分解，將投資控制在更加明細的費用科目上，通過對施工合同與供應(yīng)合同的執(zhí)行與跟蹤與來原來的概算進行比較、監(jiān)控與分析，從而動態(tài)地監(jiān)控項目的資金流向與明細情況。2) 供應(yīng)合同管理主要涉及項目材料與設(shè)備供應(yīng)合同的管理。管理的范圍有設(shè)計和供貨、現(xiàn)場管理、質(zhì)保與質(zhì)量監(jiān)督、相關(guān)文檔管理以及支付管理。3) 施工合同管理主要是利用本子系統(tǒng)對承包商進行審查、招標議標、合同簽約、合同執(zhí)行和管理、直到合同完工過程的信息化以及輔助工程的施工管理。系統(tǒng)建立后可實現(xiàn)對合同項目清單 合同變更清單、合同支付計算、合同工程量測算、認可承包商信息、合同來往信函管理、合同月報、重大事項記錄的管理監(jiān)查。4) 合同全過程的記錄與跟蹤，包括合同建立、費用分攤、費用支付等。5)針對其他費用采取虛擬合同的方式納入到管理系統(tǒng)中，如國外代理傭金、國內(nèi)33 / 82分利，不可預(yù)見費等，對其變更和支付進行統(tǒng)一的管理。工程管理費用項目傭金風險管理費用財務(wù)費用稅金合同虛擬合同概算 預(yù)算 實際 差值 利潤建立成本基準建立成本分解結(jié)構(gòu)控制項目費用控制差值監(jiān)控項目利潤目標圖 23 成本控制示意圖將項目成本進行分解建立統(tǒng)一的費用控制科目。根據(jù)項目特點進行費用分解，以海外項目為例分解為幾個大類：? 項目傭金? 工程管理費? 風險管理? 財務(wù)費用? 管理儲備? 稅金34 / 82圖 24 項目成本分解結(jié)構(gòu)把握變更費用對投資的影響很有成效。1) 具備記錄變更流程的功能，每一處理變更的環(huán)節(jié)都應(yīng)有相應(yīng)的支撐文件說明該變更的處理過程信息，支撐文件可及時查詢。2) 具備變更費用與合同原始金額對比的功能。3) 具備變更費用與投資科目體系關(guān)聯(lián)的功能。4) 具有變更分類統(tǒng)計、分析、匯總的功能。5) 可進行網(wǎng)上變更的報審批。6) 審批后的變更金額，自動轉(zhuǎn)入投資管理、合同管理。經(jīng)過二次開發(fā)可以與財務(wù)管理模塊接口。35 / 82圖 25 合同變更管理通過資源的價格來實現(xiàn)費用管理的，項目執(zhí)行之后，可以真實的查看實際工程量完成情況，實際成本消耗，實際的進度情況?？梢郧逦莆宅F(xiàn)場實物工作量完成情況，為進度款撥付和合同執(zhí)行提供真實有效的依據(jù)。為公司積累項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，積累實際工程量定額。圖 26 項目資金需求計劃36 / 82對于給乙方支付的每一筆進度款在合同中進行記錄，并可以事先安排合同的支付期限，便于合同管理人員及財務(wù)管理人員預(yù)先考慮資金的使用情況；對于給第三方支付的相關(guān)費用（傭金，保險費、稅金等）每一筆款項進行記錄。圖 27 基于 WEB 的進度款管理實現(xiàn)對所有合同費用按科目進行統(tǒng)計，分析每個科目的預(yù)算費用、變更費用、合同費用、實際費用等。37 / 82圖 28 合同統(tǒng)計表圖 29工程支付月報表項目質(zhì)量安全管理在 PRIMAVERA 中我們通過在計劃中設(shè)置相關(guān)質(zhì)量檢查或控制點、文檔的審批來實現(xiàn)對項目的質(zhì)量控制，同時，可以通過質(zhì)量檢查與控制相關(guān)的作業(yè)分類碼來對作業(yè)進38 / 82行分類，便于匯總出質(zhì)量檢查計劃。圖 30 質(zhì)量管理質(zhì)量管理計劃與控制如何與項目的總體進度計劃結(jié)合，這才是必須要解決的需求，否則無法基于現(xiàn)場進度計劃來合理安排質(zhì)量計劃與工作。實現(xiàn)思路為：編制項目的項目總控計劃；質(zhì)檢部門人員基于項目總控中作業(yè)來編制質(zhì)量簽證與檢驗工作并最終形成質(zhì)量計劃。通過可定制的質(zhì)量工作分解結(jié)構(gòu)、檢查項并關(guān)聯(lián)項目施工主計劃形成項目的質(zhì)量檢查計劃，質(zhì)量管理人員根據(jù)質(zhì)量計劃來安排質(zhì)量檢查與評定工作并記錄質(zhì)量檢查過程中的評定結(jié)果與不合格項的整改過程。質(zhì)量控制組件由質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢查記錄、質(zhì)量評定記錄、質(zhì)量不合格項、質(zhì)量標準、質(zhì)量檢查統(tǒng)計分析圖表、質(zhì)量文檔、質(zhì)量報表等模塊組成。包含以下主要功能：? 可按項目類型來定義層次化的質(zhì)量工作分解結(jié)構(gòu)（Quality Work Breakdown Structure） ；? 定義與分類質(zhì)量檢查項，包括：見證點（W） 、停工待檢點（H） 、旁站點（S）與文件記錄點（R）等? 質(zhì)量管理相關(guān)知識庫，包括質(zhì)量標準、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標等；? 項目質(zhì)量計劃編制，通過與項目總計劃關(guān)聯(lián)形成質(zhì)量檢查計劃，使得質(zhì)量檢查39 / 82? 計劃能與項目主計劃匹配與協(xié)同；? 質(zhì)量檢查計劃可顯示為橫道圖，組織方式基于 WBS、QWBS 或承包商，視圖非常直觀與實用；? 在不與項目總計劃關(guān)聯(lián)的情況下，也可編制質(zhì)量檢查計劃；? 根據(jù)質(zhì)量檢查計劃安排檢查工作并記錄質(zhì)量檢查項送審、報驗、結(jié)果，范圍包括工程、設(shè)備、材料等；? 質(zhì)量文檔與檢查項或計劃的關(guān)聯(lián)；? 質(zhì)量檢查不合格項的跟蹤與管理；? 質(zhì)量評定統(tǒng)計與分析；? 定制綜合報表在 Primavera 中，我們可以通過在詳細的施工作業(yè)計劃中加載相關(guān)安全方面的記事本或工作文檔來實現(xiàn)現(xiàn)場工作與安全管理的結(jié)合。管理思路為：編制項目的項目總控計劃；安全部門人員基于項目總控中作業(yè)來編制安全環(huán)境工作計劃及安全環(huán)境工作所需的送審/報驗工作計劃并最終形成完整的安全計劃。主要功能包括：? 安全記錄管理，系統(tǒng)提供對所有安全記錄；? 安全文件管理，通過作業(yè)管理相關(guān)文檔；? 定制安全信息的綜合報表一個完善的質(zhì)量管理體系的運轉(zhuǎn)，除了需要有質(zhì)量方針、程序文件等質(zhì)量體系支撐外，更重要的是如何按計劃進行實施與監(jiān)控以及質(zhì)量趨勢的把握：1） 質(zhì)量簽證/報驗過程跟蹤記錄。40 / 822） 質(zhì)量不合格/讓步情況跟蹤。如果出現(xiàn)質(zhì)量不合格的事項，不僅可記錄，而且還可記錄整個事項的處理過程與相關(guān)的文檔記錄。3）簽證/驗評/復驗工作提示。這是通過 Primavera 對質(zhì)量計劃的發(fā)布實現(xiàn)的。Primavera 中的質(zhì)量工作計劃，通過進展反饋工具發(fā)布給承包商、監(jiān)理和業(yè)主的質(zhì)量管理人員，就起到了工作提示的作用；與此同時，通過 ，使大家都知道‘質(zhì)量計劃’的安排。4） 質(zhì)量管理人員上層對下層可視化監(jiān)督。由于整個質(zhì)量工作計劃在 中有全面的信息，質(zhì)量管理的上層人員可以通過 Primavera 本身進度計劃管理模塊看到‘什么時候有哪些質(zhì)量