【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)興起的過(guò)程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場(chǎng)，在批發(fā)市場(chǎng)里尋找一些個(gè)體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個(gè)體戶慢慢成長(zhǎng)，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國(guó)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場(chǎng)為主的渠道。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場(chǎng)娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做為娃哈哈的經(jīng)銷商，必須先交付年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，由娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，不能勝任者動(dòng)態(tài)淘汰。這種做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進(jìn)來(lái)，使貨物流通、購(gòu)置原材料的資金充足起來(lái)，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，解決了欠款、死賬等棘手問(wèn)題；同時(shí)也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。這樣，缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來(lái)簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。企業(yè)一旦建立起營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊(duì)伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過(guò)程中有10％的弱勢(shì)經(jīng)銷商要被淘汰，同時(shí)又不斷地吸收新的力量進(jìn)來(lái)，在根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行硬件改造的同時(shí)，也不斷灌輸新的理念，以此來(lái)提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，留給企業(yè)的空間只有品牌差異化和渠道差異化。品牌需要長(zhǎng)時(shí)間的打造才能樹(shù)立起來(lái)，因此應(yīng)該通過(guò)渠道的差異化去協(xié)助品牌的差異化，這樣才能顯現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值。五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式圖36 銷售系統(tǒng)示意圖上述五種系統(tǒng)是逐步升級(jí)的。前二種屬于寬度分銷。第三種如果加上路線拜訪開(kāi)始轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真正的扁平化。模式不同于系統(tǒng)，模式不能提升，系統(tǒng)是可以提升的，系統(tǒng)加流程等于體系。第一種——經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程。該體系可逐步向貿(mào)易支持、合作伙伴體系升級(jí)。第二種——存（純）銷系統(tǒng)核心是幫助經(jīng)銷商分解庫(kù)存。在這個(gè)階段需要建立好二批網(wǎng)絡(luò)才能更好地完成分銷庫(kù)存。第三種——助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。第四種——高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（又稱戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體系）解決了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、信譽(yù)度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等合作關(guān)系，可以?？畹男问郊哟髮?duì)經(jīng)銷商的信用支持，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的占有率，也可配合經(jīng)銷商做直銷。第五種——直銷系統(tǒng)企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。直接做消費(fèi)者稱直銷。【本講小結(jié)】本講首先介紹了中國(guó)快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式。其中介紹了四種基本模式的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)這四種基本模式組合而成的四種復(fù)合模式做了介紹。然后結(jié)合漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)和娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)整頓的真實(shí)案例，強(qiáng)調(diào)了渠道設(shè)計(jì)的重要性、創(chuàng)新性、更新的持久性。最后講解了經(jīng)銷商管理體系、存（純）銷系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和直銷系統(tǒng)五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 渠道有效管理（上）【本講重點(diǎn)】關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)渠道管理的三個(gè)方面渠道管理體系中常見(jiàn)問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)管理的關(guān)鍵在于整合，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。關(guān)于管理有以下三點(diǎn)主要的體會(huì)：營(yíng)銷過(guò)程中出現(xiàn)的大部分問(wèn)題都是在渠道上，在渠道管理上首先應(yīng)重設(shè)計(jì)、重系統(tǒng)建設(shè)，將可能出現(xiàn)的問(wèn)題防范于未然。管理的決竅在與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比較容易了。比如市場(chǎng)竄貨、價(jià)格混亂等問(wèn)題，只有理出了頭緒，找到了病因，才能藥到病除。管理的核心目的在于控制，通過(guò)控制才能達(dá)到管理的目的。因此在進(jìn)行渠道管理的過(guò)程中，要隨時(shí)注意對(duì)渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)和成員加以控制，以正確的理念加以引導(dǎo)，以各種約定加以規(guī)范，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務(wù)。渠道管理的三個(gè)方面渠道管理主要有以下三個(gè)方面：在渠道管理過(guò)程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個(gè)流通體系的管理非常重要，需要有良好的設(shè)計(jì)。流通管理主要包括：198。 物流管理198。 所有權(quán)流管理198。 付款流管理198。 信息流管理198。 促銷流管理成員管理包括：198。 選擇成員198。 評(píng)估成員198。 激勵(lì)成員198。 成員調(diào)整198。 沖突管理部門(mén)管理包括以下內(nèi)容：198。 業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)198。 銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)198。 銷售隊(duì)伍招聘與培訓(xùn)198。 銷售隊(duì)伍管理198。 銷售隊(duì)伍整頓與提升渠道管理體系中常見(jiàn)問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略在渠道管理體系中有六個(gè)方面的常見(jiàn)問(wèn)題：銷售部門(mén)的設(shè)置及銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)存在問(wèn)題渠道管理最常見(jiàn)的問(wèn)題往往出現(xiàn)在市場(chǎng)部與銷售部之間各項(xiàng)職能劃分，銷售隊(duì)伍的人員與資源的配置是否合理、高效上。問(wèn)題隨著市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營(yíng)銷，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場(chǎng)部。不少企業(yè)的市場(chǎng)部和銷售部之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾。與銷售部相比，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)部的重要性認(rèn)識(shí)往往不夠。此外，兩個(gè)部門(mén)之間的職能分工以及由此引發(fā)的權(quán)力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場(chǎng)部具備更多的職能，市場(chǎng)需求調(diào)查，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應(yīng)由市場(chǎng)部承擔(dān)。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進(jìn)行市場(chǎng)推廣，同時(shí)要對(duì)市場(chǎng)推廣進(jìn)行監(jiān)控、輔導(dǎo)。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場(chǎng)信息的反饋，市場(chǎng)策略的調(diào)整等方面，市場(chǎng)部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身發(fā)展，使市場(chǎng)部和銷售部之間的配合逐漸完善。要解決這一問(wèn)題，除了請(qǐng)專家指導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進(jìn)行配置：當(dāng)采用全權(quán)委托經(jīng)銷商的模式時(shí)每一個(gè)經(jīng)銷商處配置一個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的客戶管理即可。當(dāng)采用自己建立市場(chǎng)的模式時(shí)主要依據(jù)區(qū)域內(nèi)的零售店數(shù)量以及每個(gè)業(yè)務(wù)員能夠發(fā)展的零售店數(shù)，并參考業(yè)務(wù)員工資、差旅費(fèi)用等因素來(lái)進(jìn)行合理的人力資源配置?！景咐颗P龍科技的新型電動(dòng)自行車上市前，公司要進(jìn)行營(yíng)銷的準(zhǔn)備工作，但起初只有8個(gè)從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費(fèi)品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，輔導(dǎo)經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的渠道設(shè)計(jì)方案的要求。在這種情況下，企業(yè)集合了32位分別來(lái)自營(yíng)銷、經(jīng)濟(jì)、電機(jī)專業(yè)方向的人才加以系統(tǒng)的培訓(xùn)，待他們業(yè)務(wù)熟悉后，再分派到各區(qū)域，從而解決了人員配置的難題?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀下面材料，并回答問(wèn)題：康師傅公司在全國(guó)的銷售人員有8萬(wàn)人，可口可樂(lè)公司有5萬(wàn)人，可娃哈哈在全國(guó)的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個(gè)億，比前兩家還要略高一些。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關(guān)情況，請(qǐng)您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41銷售隊(duì)伍管理、培訓(xùn)整頓與提升不足銷售隊(duì)伍的管理需要通過(guò)培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：銷售隊(duì)伍建設(shè)不好常常是由于培訓(xùn)不足以及人才流失帶來(lái)的連鎖反應(yīng)。解決這種問(wèn)題的對(duì)策，就是要像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍，對(duì)于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個(gè)整體過(guò)硬、對(duì)人才流動(dòng)有預(yù)防能力的營(yíng)銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動(dòng)的情況，也不會(huì)影響隊(duì)伍整體的士氣，企業(yè)隨時(shí)可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。銷售隊(duì)伍需要不斷地進(jìn)行整頓，否則隊(duì)伍往往會(huì)由于工作的辛苦而士氣低落，因此企業(yè)內(nèi)部要不斷地在整頓過(guò)程中給予銷售隊(duì)伍以激勵(lì)和刺激，使之保持旺盛的斗志，同時(shí)避免各種違規(guī)違紀(jì)行為。渠道成員的評(píng)價(jià)、激勵(lì)不當(dāng)對(duì)渠道成員評(píng)價(jià)和激勵(lì)不當(dāng)是造成市場(chǎng)秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過(guò)考核，只按銷量來(lái)給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎(jiǎng)勵(lì)，這種作法無(wú)法充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，更有悖于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整唯量論的短視評(píng)估目標(biāo)，確立合理的評(píng)價(jià)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。物流、信息流、資金流的管理較混亂1.“三流”管理的重要性渠道流通中要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，每一次成功的業(yè)務(wù)往來(lái)都必須具備三個(gè)基本的要素：物流、信息流和資金流。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無(wú)法達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒(méi)有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。只有不斷學(xué)習(xí)，使用先進(jìn)的科學(xué)管理理念，對(duì)流程進(jìn)行專業(yè)的設(shè)計(jì)，加以規(guī)范化，進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，才能優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，減少資金占用，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)、營(yíng)銷的高效運(yùn)行。對(duì)落后經(jīng)營(yíng)意識(shí)、管理方法聽(tīng)之任之現(xiàn)在很多銷售隊(duì)伍和渠道成員擔(dān)心一旦整頓會(huì)引起客戶的不滿以及隨之而來(lái)的種種刁難，因而對(duì)于落后的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法聽(tīng)之任之、無(wú)動(dòng)于衷，結(jié)果到最后積重難返，問(wèn)題更加難以解決。企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)或邀請(qǐng)有關(guān)專家，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，讓相關(guān)人員學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法；或是請(qǐng)他們對(duì)渠道的管理進(jìn)行指導(dǎo)，提出建設(shè)性意見(jiàn)，甚至直接參與、輔助對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改造。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實(shí)際問(wèn)題的嚴(yán)重程度和渠道成員的自身情況來(lái)決定。對(duì)渠道成員缺乏調(diào)整能力企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商缺乏調(diào)整能力，難以樹(shù)立調(diào)整理念，對(duì)于有效的方法以及通過(guò)調(diào)整所可能達(dá)到的結(jié)果的預(yù)測(cè)把握不準(zhǔn)。對(duì)銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響到整個(gè)渠道的效能。只有使銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。第6講 渠道有效管理（下）【本講重點(diǎn)】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。但不久就有太太樂(lè)、佳樂(lè)、聯(lián)合利華和雀巢等多家企業(yè)跟進(jìn)雞精產(chǎn)品，不少還后來(lái)居上，雞精產(chǎn)品的生命力呈明顯上升趨勢(shì)。在這種大背景下，最早開(kāi)始經(jīng)營(yíng)雞精的佳隆，卻在渠道運(yùn)作過(guò)程中越來(lái)越被動(dòng)，銷量越來(lái)越低。經(jīng)過(guò)調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤(rùn)空間不高，使后者對(duì)產(chǎn)品信心不足，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過(guò)硬，自然會(huì)遭遇困境。198。 企業(yè)按照上述渠道管理的三個(gè)方面、十五項(xiàng)內(nèi)容對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，尋找差距，進(jìn)行內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的營(yíng)銷體系；198。 核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤(rùn)空間的前提下，對(duì)其提出以下要求：① 每個(gè)月銷售額遞增30%；② 產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列；③ 對(duì)產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行第一推薦；④ 嚴(yán)禁竄貨；⑤ 許諾提升的利潤(rùn)空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長(zhǎng)。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的問(wèn)題，這些管理力對(duì)整個(gè)經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：即通過(guò)提高付給中間商的報(bào)酬達(dá)到利益驅(qū)動(dòng)的效果。渠道成員在渠道運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程中最關(guān)注的就是利益問(wèn)題，只有使他們獲得相應(yīng)的、合理的利益，才能充分調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。即通過(guò)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行給予中間商以強(qiáng)制執(zhí)行的壓力，或是以停止某些資源、中止關(guān)系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，抑制各種可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的問(wèn)題。即通過(guò)有效合同的明文規(guī)定，通過(guò)法律對(duì)中間商的行為產(chǎn)生強(qiáng)制約束力。廠商之間出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時(shí)也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的約定約束對(duì)方，一旦協(xié)商無(wú)效就可以使用法律的力量，對(duì)其違約違規(guī)行為加以追究。即通過(guò)專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。很多企業(yè)在每年召開(kāi)經(jīng)銷商的年會(huì)時(shí)，都要邀請(qǐng)專家來(lái)講課，或是加以評(píng)析、指導(dǎo)，因?yàn)閷＜业臋?quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對(duì)于企業(yè)的信心，從而對(duì)渠道的設(shè)計(jì)、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達(dá)到有效的溝通。即通過(guò)銷售競(jìng)賽、有效激勵(lì)等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。通過(guò)有效的激勵(lì)，可以使經(jīng)銷商在類似競(jìng)技的心態(tài)下不甘落后于其他經(jīng)銷商，總是努力做到更好，在這種良性競(jìng)爭(zhēng)中調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，使他們充分發(fā)揮各自的潛能?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點(diǎn)體會(huì)，接著介紹了渠道管理的三個(gè)方面—流通管理、成員管理和部門(mén)管理共十五項(xiàng)主要內(nèi)容。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個(gè)方面的常見(jiàn)問(wèn)題，并介紹了在實(shí)際工作中可參考的相關(guān)應(yīng)對(duì)策略，以便對(duì)以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個(gè)問(wèn)題加以解決。最后則通過(guò)佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個(gè)行之有效的管理力：報(bào)酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力?！拘牡?