【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 質(zhì)量水平的企業(yè)是20 ％～ 30 ％。隨著質(zhì)量的不斷提高，企業(yè)的利潤(rùn)率不斷提高，質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的比重不斷下降。如美國(guó)通用電器（GE公司從 1996 年正式導(dǎo)入 6 西格瑪質(zhì)量管理，在短短的幾年內(nèi)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的提高和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。通用電氣 1998 年的營(yíng)運(yùn)毛利率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的 比前一年提高了 1 個(gè)百分點(diǎn)，超過(guò) 90 年代初的水平12 ％４個(gè)百分點(diǎn)，從 6 西格瑪質(zhì)量管理中的獲益超過(guò)了 15 億美元。 （二） 6 西格瑪質(zhì)量管理目標(biāo)是增加利潤(rùn)，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績(jī)效。 6 西格瑪質(zhì)量管理的目標(biāo)是消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤(rùn)。質(zhì)量成本只是質(zhì)量資金運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它只能影響質(zhì)量損益的一個(gè)方面，而不能替代質(zhì)量損益。因此，單獨(dú)核算質(zhì)量成本不足以用來(lái)評(píng)價(jià)質(zhì)量管理的得失、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的好壞，也不能為全面質(zhì)量管理的有效開(kāi)展提供完整的價(jià)值參考，有時(shí)還可能為全面質(zhì)量管理提供錯(cuò)誤的成本信息。例如，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論認(rèn)為，質(zhì)量成本上升是一個(gè)不好的跡象，應(yīng)加以控制；但如果質(zhì)量成本增加引起的質(zhì)量收入的上升幅度超過(guò)了質(zhì)量成本上升的幅度，就應(yīng)被視為是好現(xiàn)象。相反，質(zhì)量成本下降是管理的理想目標(biāo)，應(yīng)加以鞏固；但如果質(zhì)量成本下降所引起的質(zhì)量收入的下降幅度超過(guò)了質(zhì)量成本的下降幅度，則質(zhì)量成本的下降應(yīng)被視為是不正常的，必須阻止。 （三） 6 西格瑪質(zhì)量管理以顧客為中心，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論以企業(yè)為中心。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點(diǎn)考慮質(zhì)量問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)顧客滿意度。然而根據(jù)最優(yōu)質(zhì)量成本模型所確定的最優(yōu)質(zhì)量水平，是僅僅從企業(yè)內(nèi)部考慮的最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平，顯然不一定是市場(chǎng)評(píng)價(jià)最好的質(zhì)量水平，結(jié)果允許有缺陷的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，不能極大程度地滿足顧客的需求，產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。最優(yōu)質(zhì)量成本模型用孤立的觀點(diǎn)看待問(wèn)題，沒(méi)有考慮市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的影響，沒(méi)有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)消費(fèi)者的使用成本和生產(chǎn)效率的影響，沒(méi)有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)社會(huì)、對(duì)環(huán)境的影響。 三、創(chuàng)新質(zhì)量成本理論，完善質(zhì)量成本管理 （一）引進(jìn)質(zhì)量收入。 質(zhì)量資金運(yùn)動(dòng)作為一個(gè)完整的過(guò)程，包括質(zhì)量費(fèi)用投入和質(zhì)量收入產(chǎn)出兩部分，要完整地反映 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的效益，必須對(duì)質(zhì)量收入、質(zhì)量成本和質(zhì)量損益進(jìn)行核算。這是質(zhì)量成本理論發(fā)展的需要，也是 6 西格瑪質(zhì)量管理的要求。 質(zhì)量收入是質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社會(huì)所得到的或?qū)⒛艿玫降母嗟膬r(jià)值或使用價(jià)值。這里的質(zhì)量是指工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的總稱(chēng)，對(duì)其科學(xué)的把握要認(rèn)真的研究其得益主體的質(zhì)量收入，即企業(yè)的質(zhì)量收入和社會(huì)的質(zhì)量收入。 1 ．企業(yè)的質(zhì)量收入 企業(yè)的質(zhì)量收入應(yīng)包括本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入和潛在的質(zhì)量收入兩部分。 本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報(bào)告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實(shí)現(xiàn)了的貨幣流入量。一般包括優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)收入、成本降低收入、減廢增產(chǎn)收入、優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、優(yōu)質(zhì)廣銷(xiāo)收入、工作質(zhì)量提高收入和其他質(zhì)量收入七個(gè)部分。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)在未來(lái)一定的生產(chǎn)周期內(nèi)可能得到的質(zhì)量收入。具體包括潛在的減廢增產(chǎn)收入、潛在的優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、潛在的優(yōu)質(zhì)廣銷(xiāo)收入、潛在的工作質(zhì)量提高收入及其他的潛在質(zhì)量收入。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面質(zhì)量管理效益在時(shí)間上的延伸。事物發(fā)展的復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的連續(xù)性和長(zhǎng)期性，決定了質(zhì)量成本的某些支出如部分預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量提高費(fèi)用支出，不可能立竿見(jiàn)影，而只能在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)持續(xù)地發(fā)揮效用。潛在的質(zhì)量收入是本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入的遞延，只有綜合核算這兩項(xiàng)質(zhì)量收入，才能為企業(yè)的微觀決策提供全面可靠的數(shù)據(jù)，并有利于管理當(dāng)局下決心立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為保證今后一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成有利的現(xiàn)金流入創(chuàng)造條件，使目前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益得到統(tǒng)一。 2 ．社會(huì)的質(zhì)量收入 社會(huì)的質(zhì)量收入是在本企業(yè)之外創(chuàng)造的全部質(zhì)量收入之和。如因使用成本降低而給消費(fèi)者帶來(lái)的質(zhì)量收入，由于減少對(duì)生態(tài)平衡的破壞，減少對(duì)環(huán)境的污染，提高稀缺資源的利用程度，用代用品取代不可再生資源而給社會(huì)帶來(lái)的質(zhì)量收入等。社會(huì)的質(zhì)量收入屬宏觀效益，是間接的質(zhì)量收入，具有一定的模糊性。由于間接收入的得益主體是消費(fèi)者和社會(huì)，不易計(jì)算，生產(chǎn)企業(yè)在測(cè)算質(zhì)量收入時(shí)往往忽視。 需要特別指出的是，在 6 西格瑪質(zhì)量管理下，一個(gè)企業(yè)的全面質(zhì)量管理要取得持續(xù)的成功，必須取得商品市場(chǎng)的長(zhǎng)久支持和信任，而這又取決于社會(huì)的質(zhì)量收入的高低——也就是能給用戶帶來(lái)的先天性質(zhì)量收益的多少。因此，只有跳出企業(yè)這個(gè)狹隘的小天地，立足于市場(chǎng)和社會(huì)，把降低壽命周期成本，提高用戶的質(zhì)量收入當(dāng)作質(zhì)量管理的重要任務(wù)來(lái)抓，才能使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （二）完善質(zhì)量成本。 傳統(tǒng)質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個(gè)部分。質(zhì)量成本應(yīng)該是質(zhì)量管理活動(dòng)的一切耗費(fèi)。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動(dòng)的耗費(fèi)，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機(jī)構(gòu)成部分。另外，傳統(tǒng)質(zhì)量成本幾乎沒(méi)有反映質(zhì)量提高成本。傳統(tǒng)產(chǎn)品的改進(jìn)和提高，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，越來(lái)越成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心內(nèi)容，不反映這部分質(zhì)量提高成本，就不可能為質(zhì)量管理決策提供完整的價(jià)值信息。根據(jù)我們的認(rèn)識(shí)，質(zhì)量成本應(yīng)包括預(yù)防成本、鑒定成本、質(zhì)量提高成本和外部質(zhì)量保證成本。傳統(tǒng)的內(nèi)外質(zhì)量損失是質(zhì)量成本的重要研究對(duì)象，但不直接構(gòu)成質(zhì)量成本的內(nèi)容。 （三）注重質(zhì)量損益。 質(zhì)量損益是質(zhì)量收入減去相應(yīng)的質(zhì)量成本后的余額。質(zhì)量損益作為全面考核質(zhì)量管理經(jīng)濟(jì)性的綜合性指標(biāo)，是衡量全面質(zhì)量管理是否取得成效的根本標(biāo)志。如果質(zhì)量收入補(bǔ)償質(zhì)量成本后尚有余額，就形成質(zhì)量利潤(rùn)，表示質(zhì)量費(fèi)用投入取得了較好的效果，全面質(zhì)量管理取得了一定的成效；反之，如果質(zhì)量收入不足以抵補(bǔ)質(zhì)量成本，沒(méi)有形成相應(yīng)的質(zhì)量利潤(rùn)，表明質(zhì)量費(fèi)用的投入很多是無(wú)效的，全面質(zhì)量管理的各項(xiàng)工作也有待改進(jìn)和完善。 6 西格瑪質(zhì)量管理之所以取得了很好的成效，是因?yàn)橐环矫骐S著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品銷(xiāo)售量和產(chǎn)量不斷增長(zhǎng)，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成本會(huì)降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降。盡管提高質(zhì)量會(huì)增加預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用，但質(zhì)量收入的增長(zhǎng)超過(guò)了質(zhì)量成本的增長(zhǎng)，因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量由 3 西格瑪?shù)?6 西格瑪不斷提高，企業(yè)的利潤(rùn)率不斷提高，質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的比重不斷下降。6 西格碼管理的六個(gè)主題6 Sigma 管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專(zhuān)門(mén)定義6 Sigma 為： 1 ．過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量 2 ．業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo) 3 ．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。這些原理可以被多種6 Sigma 工具和方法所支撐（見(jiàn)美國(guó)朱蘭6SIGMA知識(shí)介紹）。這里僅結(jié)合我們的實(shí)踐，對(duì)比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個(gè)扼要闡述。（注意：括弧語(yǔ)言來(lái)自ISO9000：2000 的八大原則） 主題一：真正關(guān)注顧客（以顧客為中心） 盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點(diǎn)），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗(yàn)的公司在推行6 Sigma時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對(duì)顧客真正地理解少得可憐。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì) 6 Sigma 業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開(kāi)始，通過(guò)對(duì)SIPOC（供方、輸入、過(guò)程、輸出、顧客）模型分析，來(lái)確定 6 Sigma 項(xiàng)目。因此，6 Sigma 改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來(lái)確定，6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。 主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理（基于事實(shí)的決策方法） 6 Sigma 把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開(kāi)始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時(shí)問(wèn)題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決 ── 永久地解決。 說(shuō)得更加實(shí)際一些，6 Sigma 幫助管理者回答兩個(gè)重要問(wèn)題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 1 ．我真正需要什么數(shù)據(jù) / 信息？ 2 ．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) / 信息以使利益最大化？ 主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程（過(guò)程方法） 無(wú)論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，6 Sigma 都把過(guò)程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma 活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門(mén)和服務(wù)行業(yè)中的）確信過(guò)程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過(guò)程管理，但是缺乏重點(diǎn)突出。 主題四：預(yù)防性的管理（管理的系統(tǒng)方法） 非常簡(jiǎn)單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問(wèn)題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢(xún)問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。 真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺(jué)得分析過(guò)度。6 Sigma，正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。 主題五：無(wú)邊界的合作（全員參與） “無(wú)邊界”是 GE 公司的前任 CEO 杰克韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的口號(hào)之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒(méi)有使杰克韋爾奇滿意。 6 Sigma 的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。 主題六：力求完美；容忍失?。ǔ掷m(xù)改進(jìn)） 你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒(méi)有公司能夠接近 6 Sigma 水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來(lái)的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。 幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以 6 Sigma 為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 6 Sigma 管理是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開(kāi)始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。6 Sigma 的 DMAIC 方法 6 西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是人們常常談到的 6 西格瑪改進(jìn)方法 DMAIC 和 6 西格瑪設(shè)計(jì)方法 DFSS 。DMAIC是指定義（Define ）、測(cè)量（Measure ）、分析（Analyze ）、改進(jìn)（Improve ）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等 。DFSS 是 Design for Six Sigma 的縮寫(xiě)，是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。這里，我們僅對(duì) DMAIC 方法作一說(shuō)明。 很多文章和書(shū)籍已對(duì) DMAIC 方法作了比較詳細(xì)的介紹了。這里，我們對(duì)其做一簡(jiǎn)單的歸納。 一個(gè)完整的 6 西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義 D ”、“測(cè)量 M ”、“分析 A ”、“改進(jìn) I ”和“控制 C ” 5 個(gè)階段的工作。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。雖然， Motorola 、GE 、6Sigma Plus 、Smart Solution 等采用的工作步驟不盡相同，有的采用 6 步法，有的采用 12 步法或 24 步法。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表 1 所示。 每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表 2 列出了每個(gè)階段使用的典型方法與工具。 表 2 支持 DMAIC 過(guò)程的典型方法與工具 也許有人會(huì)問(wèn)：“ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？”“ DMAIC 所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同 ? ”“ 6 西格瑪項(xiàng)目與 QC 小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來(lái)看一看 DMAIC 方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn) 1 ：正如前面介紹的那樣，6 西格瑪項(xiàng)目所要解決的問(wèn)題是從顧客端追溯分解而來(lái)的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來(lái)的。 每一個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時(shí)，在項(xiàng)目定義階段還需要將問(wèn)題充分分解，將每一個(gè)項(xiàng)目界定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，使其在 3 － 6 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)能夠完成。一般來(lái)說(shuō)，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問(wèn)題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開(kāi)”。組織既需要關(guān)注長(zhǎng)期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報(bào)。沒(méi)有短期的成功也就不會(huì)有長(zhǎng)期的成功。 特點(diǎn) 2 ：每個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個(gè)項(xiàng)目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，6 西格瑪項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低 70 ％— 80 ％的改進(jìn)目標(biāo)