【文章內(nèi)容簡介】 ICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標準來選擇薪酬因素：與工作的相關性、與事業(yè)的相關性和可接受性。與工作的相關性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導出來的；與事業(yè)的相關性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對價值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導方針：（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要具有獨立性（即這些因素應該衡量工作不同方面的特點；（3）這些因素對于要進行比較的工作必須是通用的。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為2個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。決定因素的最少數(shù)目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標準是因素的個數(shù)要被相關的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個到12個甚至更多。應該注意的是，使用的因素越多，工作評價的管理任務就越重。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應用于各種組織和行業(yè)。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外，還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改，并將其應用于目標組織；（2）僅采用那些直接應用于目標組織的因素，在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。這一決策應被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠孅c系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準則主要包括以下幾個方面：開發(fā)的直接和間接成本、時間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進行開發(fā)）、適應組織的目標。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔這一任務花費時間，必須要具備完成這一任務所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務按時按質(zhì)完成的必要的資源。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。組織可能會從確認其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。因為許多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M行修改將會節(jié)約時間。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務的人所寫出的因素質(zhì)量要高。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進行修改，使其符合組織的需要。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標組織的需要進行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標組織獨特的薪酬因素。要注意的是，定義新的因素的準則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應該被清晰的進行界定。因為人們常常帶著不同的背景和經(jīng)驗來從事工作，所以如果不對這些因素進行清晰的界定，那么定義的語言就可能會得到不同的解釋。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進行界定。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時，一個好的基點就是這些因素的詞典定義。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。決策2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評價的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實的差異，并使評價者容易使用？因此，回答這一問題的標準應該包括等級尺度的心理測量效應、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級數(shù)目應該不要超過恰當?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。定律2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。定律3：每一等級都應該進行清晰的定義，使評價者能夠理解。定律4：避免使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達，使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導框架。決策3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)，即使是在所有工作都評價完了以后，軟件也可以自動地進行必要的轉(zhuǎn)換。決策4：薪酬因素的相對權重？這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對權重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計分析來完成。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。他們的程序包括5步：（1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。（2）指導這些評委仔細地研究工作評價手冊，尤其是因素和等級定義。（3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。（4）對這些評委發(fā)出指示：“假設所有因素的價值總和委100%，請根據(jù)你對其相對價值的判斷，將這100%在這些因素之間進行分配，確保被分配的總價值為100%。”（5）將這樣獲得的相對價值計算平均值。HENDERSON推薦了一個“通用”的程序。第一步，一組工作專家或一個工作評價委員會復查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標的重要性進行等級排序。為了達到這一目的，建議使用配對比較法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。接下來，第二位的因素與這個100%價值的因素進行比較，分配給它一個百分比權重。然后，在余下的要素中重復使用這一方法。每一因素總是與第一位的因素進行比較。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權重。這一程序也可以顛倒進行來獲得因素的權重。先確認最不重要的因素。分配給它權重“1”。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進行比較。，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資調(diào)查分析。當這些權重可以用來預測關鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關鍵工作建立工資率。決策5：如何給因素和等級分配點數(shù)？給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。例如，如果總的點數(shù)為2000點，并且“應負責任”的權重為30%，那么“應負責任”獲得的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個因素賦予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級（最低級）的點數(shù)和兩個等級之間的級差。例如，如果分配給某個因素的總點數(shù)為400，這一因素有5個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應該是80，160，240，320和400。這種方法假設等級之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。采用與前面一個例子同樣的限制條件（即400點和5個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267和400點。“減速曲線”（曲線類型3）分配點數(shù)為133，240，320，373，400。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學曲線是一種基于判斷的點值分配方法。結(jié)果，因素等級分配的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。不管采用何種方法來分配點數(shù)，工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關鍵工作的工作等級來檢查結(jié)果的正確性。決策6：誰來評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的工作進行評價？”選擇工作評價人員的標準應該包括以下幾個方面：工作評價系統(tǒng)何程序的知識、應用工作評價系統(tǒng)的技巧、準確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。此外，因為工作評價的目標是產(chǎn)生一個為相關群體所接受的工作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。選擇工作評價人員有兩個最基本的選擇方案。第一種是只用一個人來評價。當采用這種方法時，將會給這人在評價的技能和能力上 造成一個更重的負擔。并且，它假設這個人具備了所有要評價的工作的知識。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯誤的。當采用一個人來進行評價時，評價者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關群體接受的程度是一種關于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策。可以采用傳統(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體。這可能意味著工作評價委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，通過獲取多種觀點/視角，并讓每一個被評價的工作都至少有一個對其熟悉的人，那么準確地作出評價得可能性就會提高。為了得到工作等級，工作評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作的評價進行討論，解決個人評價中不一致的地方。其他的程序不進行個人評價，而直接對所有工作進行群體評價。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。,它受到很多薪酬工作者的推薦。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散的。每個評價者對目標工作進行評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進行總結(jié)。如果這在網(wǎng)絡上進行，將變得很快。對每個工作的每個因素的評價結(jié)果計算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反饋到每個評價者，再要求他們對原來的評價進行修改。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。整個過程的結(jié)束雖然設計工作評價系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評價完了，管理它的系統(tǒng)正常運行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結(jié)束。為了盡可能公平地評價組織中所有的工作，應該在這一過程中對工作評價人員進行培訓。這一培訓應包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。工作評價委員會先在基準工作的每個因素的每個等級上達成一致的評價可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級定義進行比較和與基準工作進行比較，從而獲得一個準確的評價。人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統(tǒng)的責任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機制將是十分必要的，因為在最后的評價結(jié)果上沒有異議是不可能的。此外，還應該有一個當工作職責和任務發(fā)生變化之后對工作重新進行評價的正規(guī)機制。發(fā)生工作職責和任務的變化可能會由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的變化和技術的變化等。工作評價系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級定義）的工作評價手冊，來為工作評價委員會的新成員提供訓練的大綱，為委員會完成工作評價提供指導，以及規(guī)定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。因為員工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個極重要的指標，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是十分重要的。第三章 模塊2：工資調(diào)查分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些工作可以用作“關鍵”工作或“基準”工作？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應包括哪些組織？決策3：哪些信息是合乎需要的？決策4：哪些市場工作與公司的工作是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達工作等級與勞動力市場工資之間的關系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對工作等級進行定價工作評價的過程的最終結(jié)果是得到工作等級。這一工作等級反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略目標。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機制。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對工作等級進行定價。這將通過把工作的內(nèi)部價值（用總的工作評價點值來表示）與工作的外部價值（用勞動力市場工資來表示）進行系統(tǒng)的比較來完成。在本章中，就將討論完成工作內(nèi)部價值與外部價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。工資政策線表達了工作評價點值與勞動力市場之間