【文章內(nèi)容簡介】 即通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)職工的工作績效進(jìn)行定期的考評(píng)，從而全面了解職工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。第一節(jié) 績效考評(píng)概述一、 績效的意義職工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)職工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過對(duì)其職工工作績效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。所以對(duì)績效的考評(píng)是具有監(jiān)控功能的?？冃У男再|(zhì)中值得強(qiáng)調(diào)的是它的多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響?？冃У牧硪惶匦允瞧涠嗑S性，即需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)。績效的第三個(gè)特點(diǎn)也需提及和注意，這便是它的動(dòng)態(tài)性，即職工的績效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績效。二、 績效考評(píng)的一般程序績效考評(píng)是企業(yè)根據(jù)職工的職務(wù)說明，對(duì)職工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進(jìn)行考察與評(píng)估?？伎兊某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種。（一） 橫向程序是指按考績工作的先后順序形成的過程進(jìn)行。（二） 縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行考績的程序。三、 績效考評(píng)的目的考績的目的主要是行政管理性的，但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，考績的主要目的包括：考績本身首先是一種績效控制的手段，另一方面，也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一?？伎兘Y(jié)果是薪酬管理的重要工具?？伎兘Y(jié)果又是職工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)?？伎儗?duì)于職工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。考績具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用了?？伎兊慕Y(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考依據(jù)。四、 人力資源管理部門對(duì)考績的責(zé)任盡管考績的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對(duì)考績也負(fù)有重要責(zé)任。五、 健全有效考績制度的要求考績制度若既要達(dá)到考績的各項(xiàng)目的，又能為被考評(píng)職工普遍接受，應(yīng)滿足下列各項(xiàng)要求： 全面性與完整性。 相關(guān)性與有效性 明確性與具體性。 可操作性與精確性。 原則一致性與可靠性。 公正性與客觀性。 民主性與透明度。第二節(jié) 績效考評(píng)的方法一、 績效考評(píng)方法的基本類型及特點(diǎn)對(duì)職工所作考評(píng)的基本類型?？煞炙念悾?綜合型，又叫總體型。 品質(zhì)基礎(chǔ)型。 行為基礎(chǔ)型。 效果基礎(chǔ)型。二、 考績技術(shù)的分類企業(yè)中具體考績方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納成兩大類：（一） 客觀考績法這種考績依靠的是對(duì)兩類硬性指標(biāo)的考核，一是生產(chǎn)指標(biāo)；二是個(gè)人工作指標(biāo)。（二） 主觀考績法這類考績需憑考評(píng)者的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實(shí)可行，可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類職工。主觀考績法又可進(jìn)一步分為下列兩類： 相對(duì)考績法。 絕對(duì)考績法。三、 常用考績技術(shù)常用的考績技術(shù)有以下幾類：（一） 分級(jí)法即按被考評(píng)職工每人績效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又有不同亞種： 簡單分級(jí)法。 交替分級(jí)法。 范例對(duì)比法。 對(duì)偶比較法。 強(qiáng)制分配法。（二） 考核清單法 簡單清單法。 加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法。（三） 量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿著維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表（即尺度）可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也可稱簡捷。（四） 強(qiáng)制選擇法（五） 關(guān)鍵事件法（六） 評(píng)語法（七） 行為錨定評(píng)分法第三節(jié) 績效考評(píng)的實(shí)施一、 考績的執(zhí)行者考績者無非是五類人，即直接上級(jí)、同級(jí)同事、被考評(píng)者自身所管理的下級(jí)以及外界的人事考績專家或顧問。（一） 直接上級(jí)執(zhí)行考績（二） 同級(jí)同事（三） 被考評(píng)者本人（四） 直屬下級(jí)給上級(jí)考績（五） 外界考績專家或顧問二、 考績的時(shí)間考績時(shí)間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完工之后進(jìn)行。三、 考績的可信度和效度所謂信度是指考績的一致性和穩(wěn)定性。效度則是指考績所獲信息與待測評(píng)的真正工作績效間的相關(guān)程度。影響考績的因素共有四方面：（一） 考評(píng)者的判斷（二） 與被考評(píng)者的關(guān)系（三） 考績標(biāo)準(zhǔn)與方法（四） 組織條件四、 考績面談只作考評(píng)而不將結(jié)果反饋給被評(píng)的下級(jí)，考績便失去它極重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。反饋的方式主要是考績面談。一般這種面談都由做過考績并發(fā)現(xiàn)被考評(píng)的下級(jí)有些績效上的缺陷而主動(dòng)約見的。因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性，又與隨后的獎(jiǎng)懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是不可少的。從人們經(jīng)驗(yàn)之談中歸納出下列幾點(diǎn)訣竅：（一） 對(duì)事不對(duì)人，焦點(diǎn)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上（二） 談具體，避一般（三） 不僅找出缺陷，更要診斷出原因（四） 要保持雙向溝通（五） 落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃（六） 幾種典型面談情況的處理有效的人力資源管理的重要條件之一，是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持?？冃Э荚u(píng)作為人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，也同樣如此。雖然考績的行政管理工作是企業(yè)專職人力資源管理部門的職責(zé)，但它的實(shí)施與執(zhí)行卻是各個(gè)部門和各級(jí)管理人的日常管理工作，沒有全體管理人員的積極參與，設(shè)計(jì)再好的考績制度和考績方法也很難收到效果。另外，考績制度本身也需要經(jīng)常檢查和不斷完善。作為既是考績實(shí)施者又是被考評(píng)者的管理人員，最了解考績中存在的問題與不足，他們的建議對(duì)于改進(jìn)和完善考績制度至關(guān)重要。第六章 職 工 激 勵(lì) 原 理 與 實(shí) 踐所謂激勵(lì)，從語義學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)；通俗地說，就是激發(fā)士氣、勉勵(lì)干勁，也就是人們常說的調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)對(duì)管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。人力資源管理的基本目的有四，即：吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵(lì)顯然是核心，因?yàn)榧饶芗ぐl(fā)起職工的干勁，就必須能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵(lì)手段。激勵(lì)的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的長期作用。第一節(jié) 激勵(lì)和績效一、 行為周期的基本模型（一） 行為周期行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。 需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。 動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。 目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動(dòng)機(jī)）消失時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)。反饋：內(nèi)心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。二、 需要的分類需要與其對(duì)應(yīng)的資源和由它驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)是密不可分的，所以需要的分類，也就是資源的分類。通常人們總把需要分為物質(zhì)性需要與精神性需要兩大類，激勵(lì)也可分為對(duì)應(yīng)的兩大類。（一） 外在性與內(nèi)在性需要外、內(nèi)在性需要的界定。兩者的區(qū)別在于，外在性的需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)。外在性需要。（1） 物質(zhì)性需要。（2） 社會(huì)——感情性需要。內(nèi)在性需要。（1） 過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。（2） 結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。（二） 內(nèi)、外在需要與激勵(lì)間的關(guān)系三、 需要的測量（一）“工作描述指標(biāo)問卷”（二）“波特量表”四、 滿意感與績效（一） 工作滿意感與績效的不同組合 高滿意感與高績效。 高滿意感與低績效。 低滿意感與高績效 低滿意感與低績效。（二） 三種假設(shè) 滿意感在前是因；高績效在后是果。 績效是因，滿意感是果。 滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。五、 滿意感與缺勤和離職第二節(jié) 需要與激勵(lì)的主要特點(diǎn)一、 需要的多樣性人的需要是多樣的，管理者關(guān)心的是職工們的那些與工作關(guān)聯(lián)最大的需要的類型。最被普遍接受的需要分類法有三種：（一） 馬斯洛的需要分類 生理需要 安全需要 社交需要 榮譽(yù)需要 自我實(shí)現(xiàn)需要二、 需要的層次性層級(jí)的高低，是指盡管在某一時(shí)刻，人可以有幾種需要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓抑到感知界限以下去了。三、 需要的過程性其起點(diǎn)是以需要為基礎(chǔ)的激勵(lì)動(dòng)力，它驅(qū)使人付出相應(yīng)的努力；中間的環(huán)節(jié)是這種努力所產(chǎn)生的一定績效；作為過程終點(diǎn)的最后環(huán)節(jié)便是獎(jiǎng)酬，是激勵(lì)所指向的目標(biāo)亦即可以滿足其需要的資源。四、 激勵(lì)的目標(biāo)導(dǎo)向性激勵(lì)總是指向以能滿足其需要的資源作為目標(biāo)的。第三節(jié) 與激勵(lì)相關(guān)的幾個(gè)重要問題一、 激勵(lì)與若干重要工作特性間的關(guān)系（一） 基本工作特性由于動(dòng)機(jī)太主觀抽象，難于測量，人們開始繞過動(dòng)機(jī)，直接尋找和研究其中與激勵(lì)有關(guān)的重要工作特性。 工作所需技能的多樣性。 工作的整體性。 任務(wù)的重要性。 工作的自主權(quán)。 工作反饋。（二） 工作再設(shè)計(jì)及其具體措施（三） 實(shí)行工作再設(shè)計(jì)的條件二、 分配公平感（一） 分配公平感研究對(duì)我國的重要意義分配公平感是人們對(duì)資源分配是否公平合理的個(gè)人性判斷，是以個(gè)人的公平價(jià)值觀為基礎(chǔ)的。（二） 分配公平感的特點(diǎn) 相對(duì)性 主觀性 不對(duì)稱性 擴(kuò)散性（三） 亞當(dāng)斯公平論（四） 基本公平規(guī)范 貢獻(xiàn)律 平均律 需要律（五） 社會(huì)主義的分配公平觀馬克思注意的終極目標(biāo)是“各盡所能，按需分配”，這是未來共產(chǎn)主義社會(huì)的分配原則。（六） 中國文化對(duì)職工分配公平感的影響 農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識(shí)。 革命隊(duì)伍中曾長期實(shí)行的“軍事共產(chǎn)主義”的平均分配實(shí)踐。 50年代后期至“文革”結(jié)束主宰中國的極左思潮。三、 職工的工作態(tài)度與管理者對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)間的關(guān)系（一） 組織中的心理契約心理契約的內(nèi)容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望，這些期望一般并未曾明確地表述出來，需依靠雙方去揣測推斷對(duì)方的心理。四、 職工的組織歸屬感（一） 組織歸屬感的意義職工的組織歸屬感是職工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。（二） 高組織歸屬感的主要表現(xiàn)有三 大量的利組織的行為 組織價(jià)值觀的內(nèi)在化 對(duì)組織的感情依戀及對(duì)