某公司流程管理的意義[001](編輯修改稿)
2025-05-15 13:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 應(yīng)者、投入、產(chǎn)出及重要活動(dòng)。 制作流程圖，真實(shí)而完整的顯示現(xiàn)行流程的實(shí)際狀況。 歸集、分析客戶的聲音，并轉(zhuǎn)換為具體的客戶需求。 決定流程改善重點(diǎn)及衡量指標(biāo)。很好5 客戶評(píng)估圖 改善重點(diǎn)績(jī) 效 改善很不好1很低1 重要度 很高5（六） 標(biāo)竽流程比對(duì) 選擇流程比對(duì)的對(duì)象l 公司內(nèi)部最佳l 業(yè)界最佳l 不同待業(yè)最佳 應(yīng)考慮的因素l 表現(xiàn)的績(jī)效水準(zhǔn)是否最佳?l 所欲比對(duì)的流程典范其優(yōu)點(diǎn)是否可為我方所應(yīng)用？l 標(biāo)竽對(duì)象是否愿意提供我方所需的資料？ 流程比對(duì)的兩種方式l 過程導(dǎo)向的比較，尋找更有效益或更有效率的處理程序。l 結(jié)果導(dǎo)向的比較，達(dá)到更高的績(jī)效水準(zhǔn)。（七） 在流程的改善重點(diǎn)上訂定績(jī)效目標(biāo) 參考顧客所期望的績(jī)效水準(zhǔn) 參考標(biāo)竽的績(jī)效水準(zhǔn) 更高的水準(zhǔn)（八） 流程分析 進(jìn)行系統(tǒng)流程（Function Level）及事務(wù)流程（Activity Level amp。Task Level）分析 參考下列原則，找出流程不當(dāng)?shù)脑騦 不明確的需求l 無效的產(chǎn)出l 不明確/不適當(dāng)?shù)某绦騦 客戶的回饋l 不當(dāng)?shù)募夹g(shù)、工具方法l 不當(dāng)?shù)暮饬糠绞絣 不當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)時(shí)間l 其他 分析及確認(rèn)造成總是的根本原因（十） 標(biāo)準(zhǔn)化l 流程名稱l 負(fù)責(zé)人l 流程衡量指標(biāo)及目標(biāo)值l 管理方法（標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、表報(bào)、頻率）l 稽核者l 異常處理方式 頒布、試行 檢討、修正 正式實(shí)施（十一）流程持續(xù)改善 為何要持續(xù)改善？l 客戶的期望會(huì)改變l 競(jìng)爭(zhēng)者亦會(huì)變的更好l 組織變革l 新科技會(huì)改變流程的運(yùn)作 流程所有人的任務(wù)l 追蹤流程績(jī)效l 改正流程錯(cuò)誤，并確保不再發(fā)生l 快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)流程的影響l 與流程小組成員持續(xù)改善流程十三、流程管理成功的要素 高階主管展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作為、承諾、支持與參與。 優(yōu)先分配資源。 建立堅(jiān)強(qiáng)的推動(dòng)組織及任命合適的流程負(fù)責(zé)人、所有人及小組成員。 提供教育與訓(xùn)練。 選擇關(guān)鍵流程重點(diǎn)管理。 徹底追蹤流程改善績(jī)效。 將流程管理與企業(yè)管理體系結(jié)合，如方針管理、日常管理。 經(jīng)常性檢視及快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)流程改善。十四、附件企業(yè)流程一覽表程序名稱程序名稱l 客戶需求鑒定程序l 法規(guī)鑒定程序l 管理責(zé)任程序l 組織職掌說明l 溝通管理程序l 品質(zhì)手冊(cè)l 文件與技術(shù)資料管理程序l 圖面管理程序l 品質(zhì)記錄管理程序l 員工教育訓(xùn)練程序l 資源鑒定及管理程序l 合約（定單）審查程序l 設(shè)計(jì)管制程序l 設(shè)計(jì)審查程序l 設(shè)計(jì)變更程序l 采購(gòu)管理程序l 供應(yīng)廠商管理程序l 生產(chǎn)管制作業(yè)程序l 制程管理程序l 設(shè)備管理程序l 產(chǎn)品鑒別與追溯程序l 客戶財(cái)產(chǎn)管理程序l 倉儲(chǔ)管理程序l 出貨管理程序l 量測(cè)儀器校正管理程序l 客戶滿意作業(yè)程序l 內(nèi)部品質(zhì)稽核程序l 進(jìn)料檢驗(yàn)管制程序l 成品檢驗(yàn)管制程序l 不合格品管制程序l 統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理程序l 持續(xù)改善程序l 矯正及預(yù)防措施程序l 客戶退貨訴怨處理程序流程管理 案例一輝煌公司為生產(chǎn)電子零件之工廠，由董事長(zhǎng)林輝煌先生創(chuàng)立于1985年，初期規(guī)模很小，在林董事長(zhǎng)慘淡經(jīng)營(yíng)下，業(yè)績(jī)不斷拓展，其所副食干部也陸續(xù)出任公司管理要職，然由于客戶對(duì)品質(zhì)、交期、成本日益挑剔，再加上競(jìng)爭(zhēng)廠商不斷加入，公司原來之技術(shù)、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)亦逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直上來。林董事長(zhǎng)有鑒于此，認(rèn)為公司要實(shí)現(xiàn)未來的愿景，應(yīng)整合現(xiàn)有的資源，優(yōu)先解決下列的管理問題。輝煌公司 問題描述一、 公司組織：董事長(zhǎng)林輝煌總經(jīng)理黃騰達(dá)總經(jīng)理室生管部經(jīng)理：趙二制造部經(jīng)理：張三品保部經(jīng)理：李四研發(fā)部經(jīng)理：林五業(yè)務(wù)部經(jīng)理：王二、 制造部張三經(jīng)理，終日心于現(xiàn)場(chǎng)問題的處理，似乎每日工作16小時(shí)也無法把工作做完，其所屬的班、組、課長(zhǎng)都是技術(shù)出身，由于人力不足經(jīng)常要自己兼做品質(zhì)修理，故障安排工作，他們認(rèn)為只要按照生管人員所發(fā)的制造工令妥善安排工作，并盡力完成就很好了，哪里談得上品質(zhì)改善。三、 制造部張三經(jīng)理經(jīng)常為了設(shè)計(jì)上及品質(zhì)上的問題與研發(fā)部、品保部爭(zhēng)吵不休，但始終得不到最后的解決。四、 品保部李四經(jīng)理認(rèn)為公司品質(zhì)做不好的原因有很多，不是某一部門的問題，但似乎大家都把矛頭指向品保部，沒有為他們把關(guān)才會(huì)造成最后的品質(zhì)問題，雖然不斷的召開品質(zhì)檢討會(huì)，但都只是個(gè)別問題的處理，暗并無助于整體問題的解決。五、 業(yè)務(wù)部王一經(jīng)理認(rèn)為各部門同心協(xié)辦不夠，才會(huì)造成交期經(jīng)常被催趕，雖然說在有驚無險(xiǎn)中渡過，但已留給客戶很差的印象。問題一：請(qǐng)鑒別各部門間內(nèi)部客戶的關(guān)系。問題二：各部門間及各部門內(nèi)應(yīng)建立哪些內(nèi)部客戶滿意的流程？請(qǐng)寫出流程名稱。解答一：研發(fā)的內(nèi)部客戶是制造。制造在品質(zhì)方面的內(nèi)部客戶是品保。制造在交貨方面的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)。解
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