如何成為成本管理的巨人(編輯修改稿)
2025-05-15 12:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決?！ ∷€重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本?！ 〉诙?，明確各部門的成本任務 吳老板和財務總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。 在這方面，他們學習了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。 半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了?！ 〉谌?，精細化管理 很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制?！ “殡S著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。 吳老板根據(jù)專家建議，將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。 為了讓員工養(yǎng)成成本意識，吳老板還讓財務部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，比如銷售費用，這是不可控的。而設計費用，也是需要投入的。在這兩個方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。 第四，成本管理的提前和延伸 在制訂成本控制計劃時，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計劃的執(zhí)行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。 在當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更應著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。從產(chǎn)品的設計開發(fā)開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。 結合到藍絨紡織，吳老
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1