【文章內(nèi)容簡介】 制度能把壞習慣的人養(yǎng)成好的習慣，之所以有人說：企業(yè)是一所學校，實質(zhì)上就是說制度在改變?nèi)耍诟淖內(nèi)说挠^念、習慣，形成與社會進步、發(fā)展相適應的觀念和習慣。制度是有成本的，而且是具有極大成本的。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時，可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因為大部分員工從內(nèi)心、骨子里就不認同制度，就不會最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因為制度的事情，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項不認同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個員工不是孤立的員工，他的行為也會感染他人的，尤其是一個部門要職的領導，如果他的內(nèi)心沒有認同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會與制度相一致的，或者是費了成本才一致的，無形的成本就這樣產(chǎn)生了。 制度不是上級管理下級的工具，制度是企業(yè)內(nèi)部員工共處的行為規(guī)范、準則，或企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中共同須遵守的程序。制度要以企業(yè)的使命為指南，凡是有助于企業(yè)使命實現(xiàn)的制度或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)使命所必須的制度，就是好制度，企業(yè)使命是要體現(xiàn)客戶、股東、員工、資方等各方面利益的，因此制度就必須是綜合性參考客戶、股東、員工的利益，制度要帶有企業(yè)使命的烙印。制度一定要有企業(yè)的特點，要結合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，發(fā)揚和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。制度要體現(xiàn)管理科學，制度不是可有可無的，制定一項制度就必須執(zhí)行一項制度，制度一定要有所為。制度是一個體系，各項制度之間不能在指導思想上或編制思想上出現(xiàn)自相矛盾的現(xiàn)象。制度不能朝令夕改，制度需要有一定穩(wěn)定性，制度需要符合企業(yè)發(fā)展的進程，適當超前但不能過度超前，對于管理某項具體的事物或人和過程來講，制度有標準高低之分，沒有先進之分，先進的制度是實現(xiàn)企業(yè)使命的推動力最大的制度。制度不可能100%堵住企業(yè)所有的漏洞，制度不能100%改變?nèi)说乃腥跣缘囊幻?，制度與企業(yè)文化需要時刻和諧的處理好；制度是企業(yè)文化的重要組成部分，換個角度講，制度的實施離不開企業(yè)文化的基礎或支柱，離開了企業(yè)文化指導的制度或與企業(yè)文化不相符合的制度，此制度必然是空中樓閣，必將是短命的制度，或者是效果不好、不具備一定執(zhí)行率的制度，或者是制度的實施成本很高，反過來，不適宜的制度會有損于企業(yè)文化建設的。三、將崗位養(yǎng)成與培訓、提升相結合。通過安排和組織各關聯(lián)職能部門的管理人員編寫制度、修改制度，提高管理人員編寫制度的能力，并將制度文件的培訓和實施與具體工作相結合，從而，對管理人員素質(zhì)和部門改進職能管理方面，起到明顯的促進作用。 案例： 麥當勞員工培訓制度的啟示 據(jù)有關資料顯示，麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這些和公司內(nèi)部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓工作分不開。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1千多萬。麥當勞系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。 麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開的。訓練系統(tǒng)龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓，就正式通知他上崗。 通過對麥當勞員工培訓制度的了解，我們可以得到這樣的啟示： 1．員工培訓工作應該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。由于信息技術日新月異，一日千里，作為朝陽行業(yè)的通訊行業(yè)，也處于不斷的發(fā)展和變革中。企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論你曾經(jīng)取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓，都要重視繼續(xù)教育。美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經(jīng)濟時代，對你的職業(yè)生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職業(yè)生涯很快就會爛掉?！? 雖然許多企業(yè)求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級人才的知識結構仍是“老八股”，沿著“學歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當年勇”，而不去進行知識的更新，不進行競爭的洗禮，自然也就無法適應新型現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，由“白領”成為“藍領”甚至淘汰回家也就不足為奇。 2．員工培訓應該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。與北京麥當勞公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，用于員工培訓的費用不及它的1／3，可見要成為適應激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓工作。 3．員工培訓的方式、方法應該靈活多變，密切結合企業(yè)實際。麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓來說，見習經(jīng)理有一套46個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動能力；升到二副時有一套56天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓，再繼續(xù)升遷，就做營業(yè)督導，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓聯(lián)在一起。培訓注重的是實際效果，強調(diào)實際應用。 麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經(jīng)理的主要責任。而我們目前的培訓工作仍處于“初級階段”：發(fā)放資料，自己看書，復習考試。負責培訓工作的同志有心無力。培訓的方式、方法、手段等仍沒有辦法與國際接軌、與國內(nèi)的先進企業(yè)，如“聯(lián)想”和“海爾”看齊。 4．員工培訓應該成為促進員工自身自我完善的“軟福利”。在科學技術日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強烈。作為高新技術企業(yè)代表的企業(yè)的員工，大都有較高的知識層次，擁有一技之長；有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次；自我意識很強，更加珍視自身獨立性。他們關注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。由于這種人力資源群體結構的這些特點，要求在員工培訓方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 5．員工培訓應該與員工的個人職業(yè)生涯設計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。麥當勞公司1996年管理隊伍的流失不到10％，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。要讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調(diào)動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓”而“培訓”。 案例： 奧康：員工培訓制度化 相關背景： 奧康目前有５０００多名員工，隨著在西部投資八個億的新工業(yè)園的建立，公司規(guī)模將越來越大，員工數(shù)量也日益增多。培訓教育作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個有機組成部分，在奧康已被納入了制度化的管理。公司頒布的２００３第５號文件就是經(jīng)全員討論修改后的《培訓管理制度》，制度中就培訓宗旨、原則、方針、組織管理、培訓需求分析與計劃、培訓項目設計、成果轉化、效果評估和員工的培訓權利與義務以及今年投入培訓的６８７萬?？钍褂玫榷甲髁嗣鞔_的規(guī)定，使得培訓“有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴”。 人本理念 奧康集團的人本理念是：員工并非打工仔，同是奧康一家人。一般的企業(yè)在生意興旺時便大量雇用員工，而在不景氣時便找借口隨意解聘，有這種作風的企業(yè)談不上尊重人才，從而也無法使來自五湖四海的員工同公司形成一個整體，患難與共！由于皮鞋行業(yè)的特殊性，每一年都有生產(chǎn)淡旺季之分。每到生產(chǎn)淡季時，奧康集團就調(diào)整薪酬政策，對那些平時拿計件工資的員工一律給予較高的固定工資制，使他們同樣生活得安穩(wěn)，過得開心。在公司里還有一條不成文的規(guī)定，凡是連續(xù)三年被評為先進的員工，不分崗位和職位，結婚時，公司都要為他們配送大彩電、洗衣機和適合婚期穿的新皮鞋。為了豐富員工的業(yè)余生活，公司建立了憑員工證可以免費上網(wǎng)的網(wǎng)吧，還有乒乓球室、橋牌室、臺球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學習的場所，為營造良好的氛圍打下了根基。從員工的角度出發(fā)，正視人的價值，尊重人，信任人，視員工為企業(yè)不可分割的一家人，是奧康培訓人才的前奏。 “五訓”育人 “五訓”指的就是軍訓、崗前培訓、在職綜合培訓、專業(yè)培訓和選擇培訓。 １．軍訓 我們只聽說過部隊里面有軍訓，學校里有軍訓，很少聽說過民營企業(yè)將軍訓以制度來規(guī)范的。但奧康集團從建廠以來就明文規(guī)定，每名新員工上崗之前必須先接受一個星期嚴格的軍訓。在去年暑假，公司將四百多名中層以上管理干部全部拉到永嘉縣人武部，聘請部隊教練進行訓練。因為員工都來自五湖四海，每個人的體質(zhì)、習慣、興趣不同，通過軍訓有利于使員工克服害怕吃苦、作風散漫、意志脆弱、集體觀念和紀律觀念淡薄等缺點；有利于培養(yǎng)員工的愛國、愛廠精神，增強組織紀律性，養(yǎng)成勇敢頑強、堅忍不拔、吃苦耐勞，勇爭一流的奧康品德；發(fā)揚團結友愛、互相幫助的集體主義精神；鍛煉意志、增強體質(zhì)。 ２．崗前培訓。 員工剛進入一個組織時，他最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為方式。崗前培訓意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，來適應奧康的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。一般來說，在奧康，當一名新員工進公司后，首先由分管行政的副總裁向其介紹公司的信念和期望以及公司對員工的要求。然后由培訓處進行一般性的指導，在這一過程中，培訓處的代表和新員工要討論一些共同性的問題，包括介紹組織的概念、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)和福利等等。其次，由新進員工的直屬上司執(zhí)行特定性的指導，包括介紹部門的功能、新進員工的工作職責、工作地點、安全規(guī)定、績效檢查標準以及一起合作的同事等。 ３．在職綜合培訓。 為了提高人員素質(zhì)和其不斷的適應能力，公司所有管理及行政人員由人力資源部統(tǒng)一安排，每個月接受培訓學習的時間不能少于二十小時。主要是在知識、技術方面和工作態(tài)度、熟練技巧，綜合素質(zhì)以及人際關系、整體形象等其它方面。培訓主要有教練法——讓有經(jīng)驗的員工或直接上司進行訓練；助理制——用來培養(yǎng)公司的未來高級管理人才；工作輪調(diào)——讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位以及由內(nèi)部資深專業(yè)講師和臨時到外面聘請專家教授來公司授課等方式。在現(xiàn)代社會，眾所周知，高水平的管理人才代表高質(zhì)量的管理效率。因此，特別值得一提的是，在奧康總部行政大樓二樓培訓大廳里，有一個用上等木材制作成的特殊講臺——每個月由總裁親自牽頭在臺上發(fā)表演講，演講完畢后接受大家的提問。然后，副總裁、經(jīng)理、處長和一般員工都輪流上臺發(fā)表演講和個人觀點，形成了一種相互學習相互探討共同進步的濃郁氛圍。 ４．專業(yè)技術培訓。 人才差距是造成企業(yè)經(jīng)營差距的最大因素。要想在激烈的社會環(huán)境中生存下來，就必須要擁有專業(yè)的合格人才，來增強企業(yè)的核心競爭力。隨著技術革新的加速發(fā)展和深化，每名員工所需的專業(yè)知識技術僅僅靠學校教育獲取，是遠遠不夠的。奧康從實際情況出發(fā)，將專業(yè)技術崗位分為兩大方面，一是工程技術人員崗位。工程技術人員肩負著皮鞋新產(chǎn)品的開發(fā)和新科技知識應用的責任，公司將他們分為高級、中級和初級技術層來進行相關的培訓，重點在于掌握與國際同行業(yè)相適應的皮鞋潮流知識，以適應國際市場競爭的需要。公司還特意常年聘請意大利著名設計師Ｇｉａｎｍａｒｉｏ Ｒｏｓｓ來公司擔任首席設計師和顧問。二是技術工人崗位。操作工人是企業(yè)的主體，千百萬雙皮鞋要通過他們直接制造出來。他們技能的高低，應變能力的強弱決定了產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，對技術工人的培訓是以崗位培訓為重點，讓他們精通本工種的操作技術。 ５．選擇培訓。 隨著世界范圍的貿(mào)易往來、資金融通和技術轉換的規(guī)模日益擴大，全球一體化的時代已來臨，奧康也在努力打造國際品牌。如何使管理人員與時俱進，與時超進？所以公司每年都有計劃、有選擇地組織骨干到外面接受培訓。去年六月份，所有經(jīng)理級以上干部全部拉到臺灣健峰管理學院寧波教學點進行為期一個星期的體驗式培訓；今年二月份所有處長全部拉到雁蕩山進行封閉式的培訓，像這樣與咨詢管理顧問公司合作培訓的次數(shù)，在奧康每年都有好幾次。奧康還與溫州職業(yè)學院進行合作，共同培養(yǎng)人才。在職業(yè)學院里有一個班是“奧康班”，正班主任是學院的老師，負責日常教學管理；副班主任則由公司人力資源部的同志兼任。在讀書學習三年中的每個假期里每位同學必須來公司接受實踐，公司的各種大型活動他們也同樣以員工的身份參加。平時，公司也派經(jīng)驗豐富的專業(yè)老師給他們上課。這班同學在正式合格畢業(yè)后，就被公司按排到各個崗位上進行實際鍛煉和培養(yǎng)。對于高層管理人員，則分批派送到浙江大學、清華大學、中國企業(yè)培訓中心等單位進行短、中期深造。 培訓效果評估 培訓效果評估就是培訓活動實際績效的考察和測定。培訓活動的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題和不足，都會最終影響到培訓的效果并表現(xiàn)