員工要知道管理你的上司(編輯修改稿)
2025-05-15 07:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 需求更為敏感些。了解你自己在你與上司的關(guān)系之間，上司只是這一關(guān)系中的一半，你自己是另外一半，而對自己這一半你更能夠直接控制。因此，要想建立一種有效的工作關(guān)系，你還需要知道你自己的需求、優(yōu)點和弱點，以及自己的個人風(fēng)格。雖然你不會改變你的基本人格結(jié)構(gòu)(basic personality structure)，也無法改變你上司的基本人格結(jié)構(gòu)，但你可以知道你性格中的哪些因素阻礙或促進了你與上司之間的合作，這樣你就能采取行動來改善你們的關(guān)系。例如，在我們所觀察到的一個案例中，一位經(jīng)理人和他的上級每當(dāng)觀點不一致時，都會產(chǎn)生問題。上司的典型反應(yīng)是堅持自己的立場，并夸大其詞。而這位經(jīng)理的反應(yīng)則是增加砝碼，強化自己論點的力度。 這樣做的結(jié)果是，他從上司的假定 中找出邏輯錯誤，對此大肆攻擊，以此來宣泄自己的憤怒。反過來，他的上司也會更加強硬地堅持最初的立場。可以想像，這種不斷升級的惡‘陛循環(huán)所導(dǎo)致的后果是，下屬會竭力避免任何可能與上司產(chǎn)生沖突的話題。 這位經(jīng)理和他的同事們討論了這一問題，發(fā)現(xiàn)自己對上司的反應(yīng)就是自己通常面對相反論點時的反應(yīng)，但又有所不同：同事會被他的激烈反應(yīng)所征服，而上司不會。他試圖同上司討論一下這個問題，但沒有成功，于是他認識到要扭轉(zhuǎn)局面，只能從自己的本能反應(yīng)人手。每當(dāng)兩個人陷入僵局時，這位經(jīng)理就會控制住自己的急躁情緒，建議二人先分開，想一想后再重新碰面。通常，當(dāng)他們恢復(fù)討論時，彼此間的分歧已經(jīng)有所消化，因此討論起來更有成效。要達到這種自知之明并據(jù)此行動，雖說不容易，但也并非不可能。比如，一位年輕的經(jīng)理人通過反思過去的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，他不太善于處理那些牽扯到人的、情感方面的難題。因為他討厭這類問題，并且意識到自己對這類問題的本能反應(yīng)很少有正確的時候，他便養(yǎng)成了一種習(xí)慣——只要一碰到這類問題，就同他的上司保持聯(lián)系。他們的談話常常會引出一些該經(jīng)理原先沒考慮過的主意和方法。許多時候，他們還明確了上司可采取哪些具體行動來提供幫助。雖然上司與下屬的關(guān)系是一種相互依賴關(guān)系，但相比之下，下屬對上司的依賴通常更大些。這種依賴難免會導(dǎo)致這樣一種后果：當(dāng)下屬的行動或選擇被上司的決策所束縛時，下屬就會產(chǎn)生一定程度的沮喪甚至憤怒情緒。這種現(xiàn)象很正常，即使兩人的關(guān)系非常好，也難免會出現(xiàn)這樣的情況。經(jīng)理人應(yīng)對此類挫折的方式主要取決于他們對權(quán)威人物的依賴傾向。有些人在這類情形下的本能反應(yīng)是痛恨上司的權(quán)威，抵制上司的決策。有時候，他們會使沖突升級到不可收拾的地步。這類經(jīng)理人將上司視為體制上的敵人，常常不自覺地為了與之爭執(zhí)而爭執(zhí)。下屬在受到束縛時反應(yīng)通常都很強烈，有時還容易沖動。他們認為上司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珱Q定了他是前進道路上的絆腳石，是一道如果無法繞行就只能容忍的障礙。心理學(xué)家把這種類型的反應(yīng)稱做“反依賴行為”(counter dependent behavior)。對大多數(shù)上司來說，反依賴型的人都不易管理，而且他們和上級之間的關(guān)系向來頗為緊張。如果碰到一位愛發(fā)號施令或獨斷專行的上司，這類經(jīng)理人的麻煩可能會更多。當(dāng)這類經(jīng)理人抱著一種消極情緒來做事時，的確有時會把上司當(dāng)成敵人。而這種消極，隋緒往往都比較微妙，不會直接用言語表達出來。上司如果察覺到下屬潛在的敵意，就不會再信任這個下屬和他的判斷，此后上司的態(tài)度會更加有所保留。矛盾的是，具有這種反依賴傾向的經(jīng)理人通常對于管理自己的下屬很在行。他們總是會不厭其煩地為下屬爭取支持，并毫不猶豫地給他們提供幫助。與“反依賴”相對的另一個極端則是“忍氣吞聲”。忍氣吞聲型的經(jīng)理人在明知上司的決策并不高明時，仍然會對上司俯首帖耳。即使上司也許會歡迎不同意見，或者如果有更多的信息上司就容易改變決定，這類經(jīng)理人也會對上司百依百順。因為他們的反應(yīng)同當(dāng)前所面臨的形勢無關(guān)，同那些反依賴型的經(jīng)理人一樣，他們的反應(yīng)也是一種過度反應(yīng)。但與反依賴型的經(jīng)理人不同的是，這類經(jīng)理人不是與上司為敵，而是壓制自己的怒氣(另一個極端)。他們傾向于將上司看成是萬能的“家長”：上司應(yīng)該無所不知，上司應(yīng)該為他們的事業(yè)負起責(zé)任，就他們所有需要知道的東西對他們進行培訓(xùn)，并保護他們免受野心過大的同事們的排擠。事實上，反依賴和過分依賴都導(dǎo)致經(jīng)理人對上司的本質(zhì)抱有不切實際的看法。兩種看法都忽略了一點：大多數(shù)上司同我們每個人一樣，都不是完人，都會犯錯誤。上司們沒有用不完的時間，沒有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力；當(dāng)然，他們也不是邪惡的敵人。他們也有自己的壓力和擔(dān)憂——而且他們的擔(dān)憂常常不無道理，這些有時會與下屬的愿望相左。要改變對待權(quán)威的傾向，特別是改變極端的傾向，不進行強化的心理治療幾乎是不可能的(精神分析的理論和研究表明，這種傾向性深深地根植于一個人的性格和所受的教育之中)。然而，意識到這些極端和中間過渡類型對于了解你自己在這方面的傾向、了解你在處理與上司之間的關(guān)系時該如何表現(xiàn)大有幫助。如果你認為自己具有某些反依賴傾向，你就能了解甚至預(yù)測出自己可能會有怎樣的反應(yīng)和過度反應(yīng)。相反，如果你認為自己具有一些過分依賴的傾向，你也可以自問：你的過分順從或面對真正分歧時的無能在多大程度上降低了你和上司的工作成效。建立并管理與上司的關(guān)系如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，明確相互之間的期望，從而更多更好地完成工作。副欄“管理上司一覽表”總結(jié)了這類關(guān)系所包括的
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