員工要知道管理你的上司(編輯修改稿)
2025-05-15 07:02 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 需求更為敏感些。了解你自己在你與上司的關(guān)系之間，上司只是這一關(guān)系中的一半，你自己是另外一半，而對(duì)自己這一半你更能夠直接控制。因此，要想建立一種有效的工作關(guān)系，你還需要知道你自己的需求、優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及自己的個(gè)人風(fēng)格。雖然你不會(huì)改變你的基本人格結(jié)構(gòu)(basic personality structure)，也無(wú)法改變你上司的基本人格結(jié)構(gòu)，但你可以知道你性格中的哪些因素阻礙或促進(jìn)了你與上司之間的合作，這樣你就能采取行動(dòng)來改善你們的關(guān)系。例如，在我們所觀察到的一個(gè)案例中，一位經(jīng)理人和他的上級(jí)每當(dāng)觀點(diǎn)不一致時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生問題。上司的典型反應(yīng)是堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并夸大其詞。而這位經(jīng)理的反應(yīng)則是增加砝碼，強(qiáng)化自己論點(diǎn)的力度。 這樣做的結(jié)果是，他從上司的假定 中找出邏輯錯(cuò)誤，對(duì)此大肆攻擊，以此來宣泄自己的憤怒。反過來，他的上司也會(huì)更加強(qiáng)硬地堅(jiān)持最初的立場(chǎng)?？梢韵胂瘢@種不斷升級(jí)的惡‘陛循環(huán)所導(dǎo)致的后果是，下屬會(huì)竭力避免任何可能與上司產(chǎn)生沖突的話題。 這位經(jīng)理和他的同事們討論了這一問題，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)上司的反應(yīng)就是自己通常面對(duì)相反論點(diǎn)時(shí)的反應(yīng)，但又有所不同：同事會(huì)被他的激烈反應(yīng)所征服，而上司不會(huì)。他試圖同上司討論一下這個(gè)問題，但沒有成功，于是他認(rèn)識(shí)到要扭轉(zhuǎn)局面，只能從自己的本能反應(yīng)人手。每當(dāng)兩個(gè)人陷入僵局時(shí)，這位經(jīng)理就會(huì)控制住自己的急躁情緒，建議二人先分開，想一想后再重新碰面。通常，當(dāng)他們恢復(fù)討論時(shí)，彼此間的分歧已經(jīng)有所消化，因此討論起來更有成效。要達(dá)到這種自知之明并據(jù)此行動(dòng)，雖說不容易，但也并非不可能。比如，一位年輕的經(jīng)理人通過反思過去的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，他不太善于處理那些牽扯到人的、情感方面的難題。因?yàn)樗憛掃@類問題，并且意識(shí)到自己對(duì)這類問題的本能反應(yīng)很少有正確的時(shí)候，他便養(yǎng)成了一種習(xí)慣——只要一碰到這類問題，就同他的上司保持聯(lián)系。他們的談話常常會(huì)引出一些該經(jīng)理原先沒考慮過的主意和方法。許多時(shí)候，他們還明確了上司可采取哪些具體行動(dòng)來提供幫助。雖然上司與下屬的關(guān)系是一種相互依賴關(guān)系，但相比之下，下屬對(duì)上司的依賴通常更大些。這種依賴難免會(huì)導(dǎo)致這樣一種后果：當(dāng)下屬的行動(dòng)或選擇被上司的決策所束縛時(shí)，下屬就會(huì)產(chǎn)生一定程度的沮喪甚至憤怒情緒。這種現(xiàn)象很正常，即使兩人的關(guān)系非常好，也難免會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。經(jīng)理人應(yīng)對(duì)此類挫折的方式主要取決于他們對(duì)權(quán)威人物的依賴傾向。有些人在這類情形下的本能反應(yīng)是痛恨上司的權(quán)威，抵制上司的決策。有時(shí)候，他們會(huì)使沖突升級(jí)到不可收拾的地步。這類經(jīng)理人將上司視為體制上的敵人，常常不自覺地為了與之爭(zhēng)執(zhí)而爭(zhēng)執(zhí)。下屬在受到束縛時(shí)反應(yīng)通常都很強(qiáng)烈，有時(shí)還容易沖動(dòng)。他們認(rèn)為上司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珱Q定了他是前進(jìn)道路上的絆腳石，是一道如果無(wú)法繞行就只能容忍的障礙。心理學(xué)家把這種類型的反應(yīng)稱做“反依賴行為”(counter dependent behavior)。對(duì)大多數(shù)上司來說，反依賴型的人都不易管理，而且他們和上級(jí)之間的關(guān)系向來頗為緊張。如果碰到一位愛發(fā)號(hào)施令或獨(dú)斷專行的上司，這類經(jīng)理人的麻煩可能會(huì)更多。當(dāng)這類經(jīng)理人抱著一種消極情緒來做事時(shí)，的確有時(shí)會(huì)把上司當(dāng)成敵人。而這種消極，隋緒往往都比較微妙，不會(huì)直接用言語(yǔ)表達(dá)出來。上司如果察覺到下屬潛在的敵意，就不會(huì)再信任這個(gè)下屬和他的判斷，此后上司的態(tài)度會(huì)更加有所保留。矛盾的是，具有這種反依賴傾向的經(jīng)理人通常對(duì)于管理自己的下屬很在行。他們總是會(huì)不厭其煩地為下屬爭(zhēng)取支持，并毫不猶豫地給他們提供幫助。與“反依賴”相對(duì)的另一個(gè)極端則是“忍氣吞聲”。忍氣吞聲型的經(jīng)理人在明知上司的決策并不高明時(shí)，仍然會(huì)對(duì)上司俯首帖耳。即使上司也許會(huì)歡迎不同意見，或者如果有更多的信息上司就容易改變決定，這類經(jīng)理人也會(huì)對(duì)上司百依百順。因?yàn)樗麄兊姆磻?yīng)同當(dāng)前所面臨的形勢(shì)無(wú)關(guān)，同那些反依賴型的經(jīng)理人一樣，他們的反應(yīng)也是一種過度反應(yīng)。但與反依賴型的經(jīng)理人不同的是，這類經(jīng)理人不是與上司為敵，而是壓制自己的怒氣(另一個(gè)極端)。他們傾向于將上司看成是萬(wàn)能的“家長(zhǎng)”：上司應(yīng)該無(wú)所不知，上司應(yīng)該為他們的事業(yè)負(fù)起責(zé)任，就他們所有需要知道的東西對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，并保護(hù)他們免受野心過大的同事們的排擠。事實(shí)上，反依賴和過分依賴都導(dǎo)致經(jīng)理人對(duì)上司的本質(zhì)抱有不切實(shí)際的看法。兩種看法都忽略了一點(diǎn)：大多數(shù)上司同我們每個(gè)人一樣，都不是完人，都會(huì)犯錯(cuò)誤。上司們沒有用不完的時(shí)間，沒有百科全書般豐富的知識(shí)，也沒有超乎尋常的洞察力；當(dāng)然，他們也不是邪惡的敵人。他們也有自己的壓力和擔(dān)憂——而且他們的擔(dān)憂常常不無(wú)道理，這些有時(shí)會(huì)與下屬的愿望相左。要改變對(duì)待權(quán)威的傾向，特別是改變極端的傾向，不進(jìn)行強(qiáng)化的心理治療幾乎是不可能的(精神分析的理論和研究表明，這種傾向性深深地根植于一個(gè)人的性格和所受的教育之中)。然而，意識(shí)到這些極端和中間過渡類型對(duì)于了解你自己在這方面的傾向、了解你在處理與上司之間的關(guān)系時(shí)該如何表現(xiàn)大有幫助。如果你認(rèn)為自己具有某些反依賴傾向，你就能了解甚至預(yù)測(cè)出自己可能會(huì)有怎樣的反應(yīng)和過度反應(yīng)。相反，如果你認(rèn)為自己具有一些過分依賴的傾向，你也可以自問：你的過分順從或面對(duì)真正分歧時(shí)的無(wú)能在多大程度上降低了你和上司的工作成效。建立并管理與上司的關(guān)系如果你對(duì)自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，明確相互之間的期望，從而更多更好地完成工作。副欄“管理上司一覽表”總結(jié)了這類關(guān)系所包括的
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