【正文】 ”8 / 8。如今回過頭來看《管理你的上司》，科特提出了一項(xiàng)告誡：現(xiàn)在，它已經(jīng)成為“哈佛經(jīng)典”，被列入這個(gè)為經(jīng)久不衰的最佳文章所設(shè)的特別欄目。于是他們將筆記拿給《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一位編輯看．她立即同意就這篇里程碑式的文章和他們進(jìn)行合作。如果不能使自己與上司之間相互尊重和理解，你就會(huì)失去成功所必備的一項(xiàng)重要因素。他們重點(diǎn)研究的是哪些行為能起到有效的作用．這引導(dǎo)他們形成了一種至今仍然很出位的見解：放下野心、忘掉提升．也別老是想著加薪，只考慮工作本身以及如何把它做好。但隨著加巴羅和科特獲得更多的數(shù)據(jù)。人們認(rèn)為，如果上司是位賢明的、無所不知的完人。在行內(nèi)人的談話中，那些向上鉆營(yíng)的人會(huì)招致最猛烈的嘲笑。加巴羅說，一開始學(xué)生們不知道這有什么用。這兩位年輕的教師先是將他們?cè)凇惫芾砟愕纳纤尽狈矫娴墓P記合并起來，在MBA課程中教授給學(xué)生。加巴羅也發(fā)現(xiàn)，高效的經(jīng)理人在處理平級(jí)，上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系方面都同樣擅長(zhǎng)?？铺匕l(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的總經(jīng)理不僅能管理好同下屬的關(guān)系．而且與平級(jí)同事、上司之間的關(guān)系也處得不錯(cuò)。約翰但都發(fā)現(xiàn)對(duì)上司的管理是取得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素?？铺卣诠鹕虒W(xué)院的MBA課程中就組織行為問題進(jìn)行合作。德魯克撰寫的一篇文章以外，管理學(xué)文獻(xiàn)中根本沒有關(guān)于這種觀念的內(nèi)容?！奔s翰他們知道自己能否在組織里做出好的成績(jī)，這個(gè)責(zé)任最終還得由自己來?yè)?dān)，因此他們需要建立并管理同自己所依賴的每個(gè)人(包括上司在內(nèi))之間的關(guān)系。這類經(jīng)理人沒有意識(shí)到這種行為的重要性，也沒有意識(shí)到這種行為可以消除潛在的嚴(yán)重問題，從而簡(jiǎn)化他們的工作。他為了一件相對(duì)無關(guān)緊要的瑣事就把最大的籌碼給用光了，結(jié)果給他和他的上司實(shí)現(xiàn)更重要的目標(biāo)制造了困難?？梢岳斫猓莻€(gè)部門的主管很不高 興。 例如，一位副總裁費(fèi)了不少工夫讓他的上司解雇另一個(gè)部門好管閑事的秘書。你每向他提出一個(gè)要求，都會(huì)消耗掉他一部分資源，所以有選擇地利用這些資源才是明智之舉。如果沒有最基本的信任，上司就覺得有必要對(duì)下屬所有的決策都進(jìn)行核查，這就給授權(quán)造成了困難。不誠(chéng)實(shí)會(huì)使一個(gè)人的信譽(yù)受損。當(dāng)前的擔(dān)憂常常在今后會(huì)變成讓人措手不及的難題。就像一位總裁(描述自己的下屬時(shí))所說的那樣：“我寧愿他的表現(xiàn)更穩(wěn)定一些，哪怕冒尖的時(shí)候少一點(diǎn)也成——至少我還可以信賴他。比如，對(duì)交貨日期做出樂觀的承諾也許在短期內(nèi)能取悅上級(jí)，但如果兌現(xiàn)不了，這種承諾就將成為上司不滿的源頭。 可靠與誠(chéng)實(shí) 最讓一位上司感到無能為力的事莫過于有個(gè)靠不住的下屬了，這樣他就沒法信任下屬所做的工作。有些下屬對(duì)于只愿聽好消息的上司，會(huì)想辦法找一些間接的途徑，比如管理信息系統(tǒng)(MIS)，將必要的信息傳達(dá)給上司。他們甚至?xí)o視實(shí)際業(yè)績(jī)，給那些報(bào)喜不報(bào)憂的下屬以更多的嘉許。盡管許多人對(duì)這一點(diǎn)會(huì)予以否認(rèn)，但上司們的確常常暗示他們只想聽到好消息。高效的經(jīng)理人意識(shí)到他們也許低估了上司們需要了解的內(nèi)容，于是便想方設(shè)法通過一些適合上司風(fēng)格的流程來確保其信息靈通。 信息流動(dòng) 上司需要了解多少有關(guān)下屬的信息 ，會(huì)因上司的風(fēng)格、上司所處的背景，以及上司對(duì)下屬的信心而異。如果你的上司是位好大喜功的人，那么能夠影響他、讓他尊重你的期望也許會(huì)特別重要。 要建立一系列可行的相互期望，你還必須將你自己的期望傳達(dá)給你的上司，以判定它們是否切合實(shí)際247。還有一些經(jīng)理人則采取更加間接的方式來獲取有用的信息，比如通過曾經(jīng)為上司工作過的人，或者通過公司正式的計(jì)劃系統(tǒng)——在這些計(jì)劃系統(tǒng)中，上司要對(duì)他的上級(jí)做出承諾。實(shí)際上，這種討論常常使上司幾乎所有的期望都能顯露出來。有些經(jīng)理人會(huì)起草一份詳細(xì)的備忘錄，將工作中的關(guān)鍵方面記錄在內(nèi)，然后提交給上司審批。 如果你的上司在表達(dá)期望方面總是含糊不清或者拐彎抹角的話，那你的工作可就難做了。 最終，找出上司的期望這副重?fù)?dān)要落在下屬的肩上。盡管許多公司都設(shè)有為溝通期望提供平臺(tái)的系統(tǒng)(例如正式的計(jì)劃流程、職業(yè)規(guī)劃評(píng)估，以及績(jī)效考核)，但這些系統(tǒng)的運(yùn)作一向不夠完善。 相互期望 那種想當(dāng)然地認(rèn)為自己了解上司期望的下屬肯定會(huì)惹麻煩。他還做了一項(xiàng)非正式的安排，以便在采取行動(dòng)之前能和他的上司就人事或工作分配政策上所提出的任何更改進(jìn)行討論。這要擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)：工程師和技師們都是工會(huì)會(huì)員，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)要靠拿到客戶合同，而公司最近剛經(jīng)歷了一場(chǎng)大罷工。我們研究的案例中，有一位經(jīng)理人在這方面就做得挺不錯(cuò)。他們所期望的是你在碰到重大問題時(shí)再去找他，有什么重要變動(dòng)才通知他。一位要求參與的上司反正總是會(huì)以某種方式來達(dá)到這一目的，所以由你來主動(dòng)請(qǐng)他參與是大有好處的。他們喜歡在決策形成和問題出現(xiàn)時(shí)參與其中。 另外，根據(jù)上司的決策風(fēng)格也可以做出一些調(diào)整。如果你的上司是“傾聽者”，你就親自向他報(bào)告，然后再提交一份備忘錄。傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報(bào)告信息，以便于提問。德魯克(PeterF．Drucker)將上司劃分為“閱讀者”(reader)和“傾聽者”(1istener)。下屬們可以根據(jù)上司獲取信息的首選方式來調(diào)整自己的工作風(fēng)格。每當(dāng)他覺得有離題的必要時(shí)，都會(huì)解釋原因。這位經(jīng)理意識(shí)到了這種風(fēng)格上的差異，于是每當(dāng)他與這位上司開會(huì)時(shí)，他的發(fā)言就會(huì)變得簡(jiǎn)潔扼要、直截了當(dāng)。他常常會(huì)偏離目前的主題，去討論背景因素、備選方法等等。例如，在我們研究的一個(gè)案例中，一位經(jīng)理人(他和上級(jí)相處得比較好)意識(shí)到，他的上司在開會(huì)時(shí)經(jīng)常