【文章內容簡介】 公司核心目標和方向的針對核心技術的小規(guī)模的并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過100人。華為也沒有做過多元化運營，沒有做過一寸房地產，沒有在資本市場、二級市場上有任何經(jīng)營。從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運營商就是管道運營公司，互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來，華為每年用500億左右的研發(fā)投入，500至600億的市場和服務的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術上，世界領先。在華為的戰(zhàn)略家的眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來越擴張，管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進入到了藍海市場，在管道領域已經(jīng)全面領先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。任正非用了“范弗里特彈藥量”這個詞，這是朝鮮戰(zhàn)爭的一個歷史名詞，即“火力制勝論”，不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸，實施強力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰(zhàn)爭中美軍第八集團軍司令。在他的命令下，美軍用190萬發(fā)榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺，但最終美軍沒有打敗對手的很重要的一點是，中國軍人的意志的力量、精神的力量，即“意志制勝論”。華為是用這種聚焦戰(zhàn)略，集中力量，攻其一點形成突破。28年來，對著一個城墻口，幾百人沖鋒，然后，幾千人、幾萬人、十幾萬人，對著同一個城墻口持續(xù)沖鋒。而且近年來密集飽和攻擊的彈藥，達到每年1000多億人民幣（500億研發(fā)，500~600億市場與服務）。終于才站在領導世界的地位上。華為在觀念層面、文化層面更多的是中國的、民族的，甚至共產黨的。剛才講的價值分配更多向勞動者傾斜，任正非就說是向共產黨學的，因為馬克思關于社會主義的分配原則就是“按勞取酬，多勞多得”，華為面向客戶的奮斗者、貢獻者就會分享更多的股權、獎金、提薪、晉升。財富和權力的共享是基于勞動者對組織的貢獻。曾經(jīng)有一個階段，媒體上鋪天蓋地地指責華為的“墊子文化”。近期張高麗副總理視察華為時，專門請員工從桌子下面拿出墊子來讓大家看，記者拍照。“墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發(fā)人員，每人都在辦公桌底下有一個墊子，這個墊子是公司配的，用于午休。早年的那一批華為人，用青春的加速折舊來奮斗、貢獻。今天作為一個傳統(tǒng)，墊子保留了下來，但是員工想加班，得通過好幾層批準。今天的華為按照勞動法嚴格支付員工加班費，但華為更強調有效勞動，首席健康官也要求大家在奮斗的同時更多地關注自身健康。但是，對于高層干部，他們必須有使命感，加班也沒有加班費。我在華為高研班有一個講座《讀史看華為》，從歷史上的國家興亡看現(xiàn)在的華為，我對160多個干部做了現(xiàn)場調研，請他們每天工作十小時以上的人舉手，所有人都舉手。每天工作十二個小時以上的人舉手，60%以上的人舉手。我問，你這么奮斗有幸福感嗎？讓我吃驚的是，將近50%的人說我這么奮斗著有幸福感。我說請你講講，奮斗并快樂的原因是什么。有人說，我不加班回到家里寂寞、空虛、無聊，甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大！華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”：“精神制勝論”與“火力制勝論”的結合。范弗里特失敗了，華為向范弗里特學習卻勝利了，學的是什么？戰(zhàn)略資源的長期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個城墻口”用了28年，今后還會持續(xù)地聚焦同一個目標，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎。而精神、文化、觀念的源泉來自哪里？中國共產黨。華為的價值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機制，更多的是向共產黨學習的結果，中國共產黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織應該、并且能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗。4 把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展這是華為實現(xiàn)今天和未來全球領先的核心要素之一。華為今天在全球有16個研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局？就是要充分運用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢，這也是華為今天能夠在技術上領先的根本原因。我想特別強調兩點，創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新，而不是關起門來的創(chuàng)新，華為從來不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會達到200億美金，華為手機業(yè)務為什么能在最近五年快速發(fā)展？相當重要的一點，和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻有很大關系。同時，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的基礎。從今年開始，華為將進一步加大在美國的基礎研發(fā)布局。我們知道，全球科技創(chuàng)新的資源主要還是在美國，尤其是基礎創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國通信設備公司基本都衰落了，比如摩托羅拉已經(jīng)被肢解為一分為三。由于商業(yè)組織的衰落，美國的通信基礎研發(fā)也衰落了。我們看到一個驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國的大學沒有貢獻過一篇關于通信的基礎研究論文。華為很敏銳地意識到這一點，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。過去20年，華為與全球200多所大學合作研發(fā)，與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當大的比重投入到美國的大學，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進行開放式創(chuàng)新。華為從過去的追隨者，發(fā)展成為今天的領導者。做追隨者是相對容易的，做領導者就要肩負起人類的責任，對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說，假如愛立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅；同時，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競爭對手開展開放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進行創(chuàng)新，與競爭對手共同對未來的不確定性進行探索和假定。5 三權分立、三權制衡的治理結構華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學習管理流程和管理體系，從2009年開始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導向、結果導向的簡化管理變革。華為的公司治理結構是一個三權分立、三權制衡的治理結構。董事會、監(jiān)事會、道德遵從委員會，三個權力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔不同的角色和職責。華為的經(jīng)營體系是董事會，監(jiān)管體系是監(jiān)事會，都由股東代表大會選舉產生。我想