【文章內容簡介】 現在也成了掌門人，現在在業(yè)界都非常有影響。我們現在很多企業(yè)看起來很紅火，但我非常擔心，如果他離開了，就像青島啤酒(相關,行情)的老總，在2002年的時候我曾給他頒過獎，但很遺憾心臟病發(fā)作了，但是這樣的情況每個人都可能發(fā)生。所以要使你的事業(yè)持續(xù)地發(fā)展，我們就應該培養(yǎng)好自己的接班人。企業(yè)領袖是一種團體的行為，不是個體的所為，所以中國能否產生世界級的企業(yè)領袖，不是因為單個的英雄，而是整個中國企業(yè)家團隊是否能夠成長。是否能夠在世界的舞臺上傳遞起來，連起來，打造一個形象。我們需要合作，有些企業(yè)經常盼敵人快快地倒下。但是如果想，中國企業(yè)家那么多人倒下，單個的人太孤單了，也不可能真正成為世界領袖。在這里企業(yè)家有好多需要注意的地方。第一點，我想一個優(yōu)秀的企業(yè)家必須是一個遵守法律的企業(yè)領導人，我們必須看到，我們有好多的企業(yè)都是在違法違規(guī)下成長起來的。但是到了今天，我想一定要改變，胸無大志的企業(yè)無所謂，但是如果你想成為百年老店，在你離開后，企業(yè)仍然存在，你應該是一個守法的企業(yè)家。這就像在美國，如果你只想當一個普通的居民，社會對你的約束很少。但你未來想當總統，從十八歲開始，你跟女朋友的交往都要特別注意，否則可能成為別人整你一下的材料。 　　第二我們要重視信譽。信譽之所以難是因為注重信譽意味著我們要犧牲好多眼前的利益，如果不犧牲眼前利益都可以有信譽，每個企業(yè)都會非常講信譽。正因為要犧牲眼前利益，所以重視信譽很困難。因為有太多的誘惑，我們的產品給客戶帶來損害，我們可以用各種理由說不是自己的責任，說是經銷商的責任或者客戶自己的責任。但是這樣下去，有誰還會相信你？我們應該向國際上大的公司學習，這是非常重要的問題。像強生公司，九十年代初，它的產品太廣，被個別的人偷換藥后，引起幾人死亡的時候，有技術檢驗證明這不是產品質量問題，但是強生把所有這個產品回收，損失幾億，但樹立了負責任的形象，我們中國的企業(yè)應該認真總結。 　　第三應該盡量地非政治化，中國的企業(yè)，要完全非政治化是不可能的。因為我們的經濟仍然處在高度的政府控制之下。但是跟那些部分政治領導人，拉關系做好自己企業(yè)的人，我們提出警告，從歷史上看，從全世界的范圍看，部分政治化的企業(yè)都沒有好結果，都不可能持續(xù)存在，因為政治老是要變化，但是做企業(yè)一定要有一個堅定不移的目標。如果你為了政治而過分地來不斷地改變自己企業(yè)的目標，那么這個企業(yè)是不可能長期地存在。我也欣喜地看到，在中國現在已經有了非政治化的條件，我們看到不少的外國公司已經開始把他們的總部由北京遷向上海，這是中國非政治化的非常重要的體現。但是政治統治經濟的時候，首都是經濟總部的地方。如果政治關系弱化，上海這樣的地方，可能比北京更適合商業(yè)企業(yè)的生存，所以這是一個好現象。 　　第四我們企業(yè)家必須講求社會責任。我們企業(yè)生存是要賺錢的，但是賺錢并不是我們存在的理由，我們要存在是因為我們要為社會創(chuàng)造價值，這種價值好多情況下，可以通過內容表現，一個企業(yè)如果老是虧損，就說明你在社會上沒有盡到責任，但是你必須看到，在我們現在的社會中，并不是所有的社會價值都可以表現為利潤，所以企業(yè)在講究利潤的同時，要注重你的社會形象、社會責任，包括你在環(huán)境保護中的責任，包括你在推動社會教育、文明化、社會信任分析的責任。這一點也是全世界企業(yè)界都強調的一點。但是我們評價一個企業(yè)是否是優(yōu)秀企業(yè)的時候，始終不要忘一點，你是不是一個優(yōu)秀的公司公民。如果你不是一個優(yōu)秀的公司公民你就不可能是一個優(yōu)秀的企業(yè)。 　　企業(yè)領袖也是一種社會現象，它依賴于各方面創(chuàng)造的環(huán)境，特別是政府為我們創(chuàng)造的環(huán)境。在這里我要強調我們的政府依然肩負著重大的責任，政府的責任是什么？就是為企業(yè)家，為企業(yè)的成長創(chuàng)造一個良好、穩(wěn)定、可以預測的法律環(huán)境。這里就必須規(guī)范政府的行為，我們必須承認，到目前為止，我們好多政府部門的行為，不是在創(chuàng)造一個穩(wěn)定的環(huán)境。而是在不斷地改變這個環(huán)境，使我們企業(yè)家無所適從，在這里我特別想強調一點，有關稅收制度的問題。就我所知，有相當一部分民營企業(yè)家是惶惶不可終日的。他們不僅在想辦法在國外辦一個綠卡、一個身份證，把資金轉到國外?，F在國家在加強對私營企業(yè)的稅收監(jiān)管，這個政策是非常振奮的，但是我們必須看到僅僅加強監(jiān)管是不夠的，最重要的是要設計一個合理的稅收體制。如果一個稅收體制下百分之八、九十的人都在逃稅就說明這個稅收體制肯定是有問題的。我們要設計一個稅收體制必須兼顧效率與公平，就是說富人要納稅，但要調動起生產的積極性，如果富人都不愿意投資，窮人也不會有好的生活。所以要想損害窮人，最好的辦法是殺掉富人。所以就這個問題，政府比較要向前看。特別是稅收現在實行無限期的追溯，對我們小康社會來看，從向前看的角度是不利的。如果抓住一個人犯的錯不放，他可能犯更大的錯誤。一個人意見沒有交稅，如果你長期追溯，他今天還不敢交稅，他今天交稅，你如果問他為什么你昨天沒有交稅，他可能會繼續(xù)造假，所以這樣的制度，對加強稅收監(jiān)管是非常不利的。所以我要提出，政府是不是可以考慮實行一個稅收特免。也就是說從現在開始，過去的事既往不咎，因為過去的事是好多的歷史條件造成的。如果我們想想所有的企業(yè)都是按照單純的稅率交稅的話，沒有幾個企業(yè)可以生存下來，中國也不會有這么方便的經濟，也不會有那么多的農民能夠搬到城里來就業(yè)，我們在世界上也不會有這么重要的地位。所以我們歷史地看待這個問題，能不能說從現在開始，你要注意任何人偷稅漏稅都會嚴加懲罰，這是我們的企業(yè)家，是我們的民營企業(yè)能夠放下負擔，從現在開始，大膽地為國家做貢獻，為國家納稅。這里我舉一個香港的例子，我們知道香港是全世界最廉潔的政府之一，之所以廉潔一方面是政府的工資比較高。就像剛才柳總講到高薪是廉潔的必要條件。高薪剛開始的時候，警察也不配合，甚至罷工，當時召見警署署長，說你們警察以前有問題不追究，現在再有問題一定嚴懲不貸，從而使香港警察成為世界上最廉潔的警察。中國的企業(yè)家是愿意交稅的，我們應該找到一個雙贏的辦法，只有這樣我們中國才有可能真正產生出世界級的企業(yè)領袖。 　　謝謝大家。 TCL集團總裁李東生先生發(fā)言主持人：下面掌聲有請TCL集團總裁李東生先生。 　　李東生：各位來賓上午好，非常容幸有機會參加這次論壇。在這里有很多我的老師、前輩。我把TCL這幾年在全球化經營的一些體會和想法跟各位做一個交流。我的發(fā)言題目是TCL的全球化之路。 　　經濟全球化意味著什么？我覺得經濟全球化首先是一個全球化的市場。以往在中國加入WTO之前，區(qū)域經濟的格局還是比較明顯的。中國的區(qū)域經濟和市場界限還是比較清晰的。但是中國加入WTO之后，隨著經濟全球化趨勢的發(fā)展，隨著我們對加入WTO承諾的逐步落實。我們的市場和產業(yè)將會完全開放，整個中國經濟體系將會逐步融入到全球經濟體系當中。另外也要求中國企業(yè)要在經濟全球化中找準自己的位置。同時經濟全球化也意味著資源配制的全球化。簡單來講，以往中國企業(yè)的發(fā)展，更多是從中國市場的發(fā)展趨勢做一個考量和規(guī)劃，在未來對中國企業(yè)特別是一些大的企業(yè)，在行業(yè)中比較有規(guī)模效益的企業(yè)，在規(guī)劃的時候更多要從整個行業(yè)的全球市場總資源發(fā)展的定位來考量，定位自己發(fā)展的規(guī)劃。所以加入WTO在經濟層面上對中國企業(yè)的影響是非常大的。另外一方面的影響可能是超出了企業(yè)和經濟的范圍，但是和企業(yè)和經濟發(fā)展又會有密切關系。就是加入WTO，經濟全球化引發(fā)了中國經濟體制變革和對中國體制變革產生的深遠的影響，反過來又會加速中國經濟體制的改革。中國企業(yè)在經濟全球化中的決策，這一點我覺得從三方面來看，傳統產業(yè)在經濟全球化中中國企業(yè)所處的地位，在傳統產業(yè)中我們有成本優(yōu)勢，現在在全世界主要市場，低價產品、低端產品基本上都是中國制造。當然現在我們還沒有辦法做到品牌的成熟化，這是我們中國企業(yè)下一步要努力的方向。但是中國企業(yè)成為中低檔世界工廠的格局已經形成。中高端產品這一塊正在發(fā)展之中。 　　第二中國企業(yè)在經濟全球化中的角色 　　TCL所處的電子信息產業(yè)中，中國企業(yè)初步掌握了制造技術，而且有比較強的管理能力，而且在部分產業(yè)中具有了一定的規(guī)模，像彩電今年我們可以達到800萬臺，這樣的規(guī)模在全球來講肯定是沖入前十名。而且按照發(fā)展的趨勢，我們相信在一部分終端產品里，對TCL來講，手機、彩電在未來幾年要爭取進入全球的前五名。相信其他的中國企業(yè)在未來也有更好的機會。像今天發(fā)言的聯想的柳總，他們的聯想品牌PC機在亞洲的銷售已是第一位，而且依托于這個品牌的其他的產品，也有可能進入前五名的目標。 　　從發(fā)展方向來看，主要有幾種模式，一是韓國的模式，就是創(chuàng)造一個品牌，加強駕馭經濟的能力，來發(fā)展自己的國際級的企業(yè)?，F在我們已經看到，韓國的一些大企業(yè)，像三星、LG和現代，他們已經形成了這樣一種規(guī)模實力，他們已經可以和包括日本企業(yè)、美國企業(yè)之間競爭。另外一種模式是臺灣模式，比較關注供應鏈的環(huán)節(jié)，通過提高規(guī)模和效率，加強應用技術的創(chuàng)新能力，形成全球產業(yè)價值鏈中不可取代的一個環(huán)節(jié)。今天的發(fā)言者也有臺灣的企業(yè)，在業(yè)界我們交流比較多，臺灣企業(yè)在IT這個行業(yè)里面，在IT供應鏈中的地位，在全球產業(yè)的地位已經是不可取代的，它的筆記本電腦的產量占全球制造產量的50％以上。未來中國企業(yè)會朝哪個方向發(fā)展？我覺得向這兩個方向都會有機會，但我在這里強調一點，我個人認為中國必須要有一批第一個模式的企業(yè)成長起來，要有自己的品牌，要有自己的經營網絡，要有自己獨立的、完整的產業(yè)鏈和價值鏈。要發(fā)展中國自己的世界型企業(yè)。做到這一點才能夠形成中國強大經濟的基礎，而強大的經濟才能支撐一個強大的中國。臺灣的地域比較小，作為供應鏈的一個環(huán)節(jié)是能夠生存和發(fā)展的。中國是一個13億人口的大國，我們要成為一個經濟的強國，必須要有自己相對獨立的民族工業(yè)體系，培育一批具有國際競爭力的世界級企業(yè)。我覺得這才是中國能夠成為經濟強國的基礎。當然也會有相當一大批的中國企業(yè)會專注于全球行業(yè)價值鏈中扮演某一個環(huán)節(jié)。在這一塊做得特別大，成為難以取代的一個角色。 　　在中國的話，有一個產業(yè)雖然不大，但是比較有典型的代表意義，就是和我們比較相近的家電領域的格蘭仕，它的微波爐的競爭力達到一些國際大公司都難以動搖它的地位。所以未來中國企業(yè)是有兩個發(fā)展方向，對一個企業(yè)來說，應該選哪個發(fā)展方向作為自己主要的發(fā)展方向呢？要根據企業(yè)自身的情況來決定。對TCL來說，我們比較明確，我們要建立一個具有國際能力的世界級企業(yè)。我們要建立自己比較完整的價值鏈，我們要建立自己的國際競爭能力和創(chuàng)立一個國際品牌。 　　三、TCL集團近年拓展國際市場的做法 　　所以在這里我想跟大家分享一下，過往幾年TCL分享國際市場的做法。我們首先依托龐大的國內市場，首先在國內市場建立我們領先的優(yōu)勢，在這個基礎上逐步向海外市場發(fā)展。這對中國企業(yè)來說是比較現實的道路。因為如果你本身在中國都不能建立一個領先的競爭優(yōu)勢，不能在中國市場取得好的效益，那你還奢談發(fā)展海外市場是不太現實的。在過往的十年，很多企業(yè)比較急的走到國外進行國外業(yè)務的擴張，最后成功的非常少。我覺得很重要的一個原因是自己的基礎沒有打好。自己在國內市場這一塊不實的話，太急于走到海外去，成功的幾率是非常低的。TCL首先是國內這塊把基礎夯實，再逐步向海外擴張。我們有計劃地向海外擴張是從98年開始，在這之前，我們除了為國外的客戶做一些OEM的加工外，我們沒有涉足海外的業(yè)務。98年開始籌備，99年開始啟動，到現在為止我們做了三年。我們給自己定的目標是在2010年，就是新世紀的前十年能夠達到1500億人民幣的規(guī)模，同時逐步建立我們的經營網絡。按照目前的發(fā)展趨勢，能夠達到200億美元的規(guī)模，和國外同行的競爭就可以處于一種“可抗衡”的地位。首先我們會在彩電和移動通信終端這一塊建立一個競爭力，具體的目標解決未來三、五年爭取進入這個行業(yè)的前五名。同時在家電、信息產品和電工能夠建立起國內領先的優(yōu)勢。 　　在國際化戰(zhàn)略當中，我們也是分步驟走。首先我們在東南亞開始國際化的競爭。我們第一次國際化的市場嘗試是在越南，我們99年在越南設立公司。我們之所以選擇在東南亞主要是基于幾點考慮，一方面東南亞離中國比較近，在支持方面比較容易做到位。第二東南亞有一個華人經濟圈，這個華人經濟圈對中國企業(yè)拓展業(yè)務有一定的幫助。相對于韓國企業(yè)、日本企業(yè)我們在這方面比較領先。另一方面東南亞大部分國家文化受中國文化影響比較深，所以我們切入的時候比較融入當地的社會。事實證明這幾年東南亞業(yè)務的拓展也是證明我們當初的判斷基本正確，我們基本可以達到預期的目標。 　　從98年我們制定出口戰(zhàn)略之后，99年開始整個出口的增長還是比較快的，2000年到2001年直至2002年出口的增長已經超過我們國內需求的增長。，到年底會接近11億美元。當初我們拓展海外市場的原因是97年的東亞金融風暴，9999年是我們出口比較困難的兩年，這是東亞金融風暴引起的，在此之前我們是扮演一個加工、制造者的角色。東亞金融風暴后，由于亞洲國家貨幣貶值，中國相對成本上升，經濟環(huán)境不好，所以97－99年我們的出口不好。也正是97年的金融風暴使我們98年痛下決心，我們不能只做加工制造，我們必須有長遠的國際市場的競爭戰(zhàn)略，并在國際市場推廣自己的品牌，要自己直接掌控市場和網絡，這是我們當初得出的結論。我們知道這條路會很艱難，但是TCL要成為一個世界級的企業(yè)，我們必須要邁過這個檻。98年我們招了一批人進行封閉式的培訓，99年開始啟動我們的項目，2000年開始這個成效就很明顯。大家可以看到這個數字，2000年開始我們總體的增長是非?？斓摹＝衲?到10月份，我們出口增長同比比去年增長了15，而我們整個集團的增長不到50％。一連三年，我們有信心還會持續(xù)若干年。就是海外增長的比例，還會保持高于國內市場的趨勢，在我們整體的銷售結構中，海外銷售的比例能夠進一步提高。這是我們主要產品出口的分布情況。 　　我想拿越南做一個例子，99年我們在越南設立工廠，開始的時候是比較困難的，主要是我們搞海外經營，最大的困境就是經驗和人力資源不足，我們沒有海外經營的經驗，沒有這方面專業(yè)的人員。我們的人初到國外的時候，連基本生活都覺得挺困難的，如何辦簽證，如何應付當地各種各樣的問題。這方面就花了我們大量的精力，能夠花在做業(yè)務的精力就很有限。而且你在出去的時候要了解這個市場，要花的精力很多。所以在越南的時候我們做得很辛苦。所以在2000年底的時候，越南公司第一次干了十八個月終于有了成效，當時我很高興，寫了一篇短文表示祝賀，寫了一篇屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓，可以想象當時做國際市場的艱難。