管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容12~~~~~~(編輯修改稿)
2025-05-15 01:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 如把一位老資格的采購員叫做材料計劃協(xié)調(diào)員)，用來稱呼一位有經(jīng)驗并有成就的專門人員，其實他仍是從事他一貫在做的工作。應(yīng)該遵守的規(guī)則是：對于第一流的工作，應(yīng)該付給豐厚的報酬；至于職銜，則只有當(dāng)一個人的職能、職位和責(zé)任改變以后才改變。[3] 我認為，像“初級”和“高級”這樣一些主要表示資歷深淺的“榮譽頭銜”，不在此例。這特別是招對于專業(yè)人員用這些頭銜來表示其資歷。但我堅持認為，這些頭銜只能用來表示資歷——多少有些像天主教會(至少是美國的天主教會)中對擔(dān)任教士職位滿十五年而沒有犯什么錯誤的人，幾乎是自動地授予“閣下”的稱號。[3]職銜會使人產(chǎn)生期望。職銜意味著級別和責(zé)任。如果把職銜用作一種虛銜，即用來作為級別和責(zé)任的代替品， 就是自找麻煩。六、最后，對那些“寡婦制造者”之類的職務(wù)應(yīng)重新考慮并重新改組。在蒸汽機輪船發(fā)明以前的1850年左右，大帆船盛行的時期，每一家帆船公司有時都會有一只“寡婦制造者”這樣的帆船。這種船常常會失去控制而使人死亡，但又沒有人能找出其原因。當(dāng)這種情形發(fā)生了幾次以后，一位明智的帆船所有主就會使那條船不再使用而予以拆毀，盡管那條船可能花了大量投資，也必須這樣做。否則，很快就沒有人到他那里去做船長和水手了。在許多公司中，有些職務(wù)會使一個接一個的人遭到失敗，而又找不出原因。這些職務(wù)看起來似乎是合乎邏輯的，似乎結(jié)構(gòu)得很好，似乎是能夠干得好的——但卻沒有人能干得好。如果一項職務(wù)使得接連兩個以前在其它職務(wù)上干得好的人失敗了，那就應(yīng)予改組。那通常就表示出，首先是這項職務(wù)有某些不恰當(dāng)?shù)牡胤?，雖然這只是一種事后的認識。一種典型的“寡婦制造者”職務(wù)是美國大公司中的國際副總經(jīng)理職務(wù)。似乎沒有人知道為什么這項職務(wù)做不好。但是，大多數(shù)情況是，擔(dān)任這項職務(wù)的人接二連三地遭到了失敗。其原因常常是由于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到了很大的規(guī)模，而“國際”方面的工作卻仍處于重視不夠的地位，因而不相適應(yīng)(關(guān)于這點，見第五十九章)。這通常是事后才看出來，到了這項職務(wù)被改組并找到了一個適合于擔(dān)任該職務(wù)的人以后，人們才看出這一點。在許多消費品公司中(如寶堿公司)，都有一個高級銷售經(jīng)理和一個高級推銷及廣告經(jīng)理，兩者都是高層管理的成員。從邏輯上說，這兩者應(yīng)合并為一個職位。因為推銷及廣告是銷售的一部分。但是，這些公司的經(jīng)驗卻表明，如果把這兩者合并為一個職位，常常會使人為難和遭到失敗。其原因正如一個消費品經(jīng)理人員指出的：“銷售的目的在于推動物品，而推銷的目的在于推動人?！边@兩項目的要求具有不同氣質(zhì)的人，他們對工作的看法不同，對自己和自己管理的單位應(yīng)用不同的標準來衡量成績?！肮褘D制造者”式的職務(wù)常常是由于偶然而造成的。往往由于某一個人把通常難于在一個人身上發(fā)現(xiàn)的兩種氣質(zhì)特點結(jié)合在一起，因而創(chuàng)立了一種職務(wù)而且能勝任該項職務(wù)。換句話說，看起來似乎合乎邏輯的一項職務(wù)卻是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的職能需要，而人的性格卻是不能代替的。職務(wù)結(jié)構(gòu)和人的性格職銜的濫用和“寡婦制造者”式的職務(wù)是同爭論最激烈的管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)的一個問題緊密有關(guān)的。這個問題是：組織應(yīng)該是有結(jié)構(gòu)的，使職務(wù)適應(yīng)于人?還是組織應(yīng)該是“職能式”的，使人適應(yīng)于職務(wù)?這個問題雖然經(jīng)常被提出，其實卻是一個不成問題的問題。十分清楚，人必須擔(dān)任職務(wù)，而職務(wù)也必須適應(yīng)于人。我們的確必須設(shè)計出真正能適應(yīng)于人的職務(wù)，使這些職務(wù)能滿足人的需要、實現(xiàn)其期望。大公司中的“組織設(shè)計”將日益增加，即日益努力使職務(wù)適應(yīng)于人，為人服務(wù)。同時，組織結(jié)構(gòu)無疑地必須是非人稱的，并且以任務(wù)為中心。否則，就不可能有連續(xù)性并使人們能互相繼承。如果職務(wù)是為個人而設(shè)計的，不是為某項任務(wù)而設(shè)計的，那么，當(dāng)擔(dān)任職務(wù)的人改變時，就要對職務(wù)重新設(shè)計了，但是，正如有經(jīng)驗的管理人員所了解的，不可能只對一項職務(wù)進行重新設(shè)計。這里存在著一種真正的“多米諾骨牌反應(yīng)”，一種真正的連鎖反應(yīng)。對一項職務(wù)進行重新設(shè)計常常就意味著對幾十種職務(wù)進行重新設(shè)計，調(diào)動有關(guān)的人員，牽動每一個人。但有一個例外，對極為罕見的、的確是例外的人，可以不遵守這項規(guī)則。通用汽車公司的設(shè)計者小艾爾弗雷德斯隆堅決主張：職務(wù)必須是非人稱的并以任務(wù)為中心。[4] 見斯隆的著作《我在通用汽車公司的年代》。[4]但他作了一個例外來適應(yīng)于本世紀的一個大發(fā)明家查爾斯F凱特林(Charles F．Kettering)。凱特林是一個極難對付的人，并且是一個不顧任何組織規(guī)則的人。但他的許多發(fā)明，從自動發(fā)動器到柴油引擎的重新設(shè)計，都極為重要。斯隆建議凱特林做一個獨立研究人員，但凱特林卻想做一個副總經(jīng)理和“大企業(yè)家”。斯隆為他設(shè)置了這樣一個職務(wù)。但一待凱特林退休，就把該職務(wù)重新設(shè)計——從“常駐的天才人物”改為一個大研究實驗室主任。一項職務(wù)的設(shè)計必須從任務(wù)出發(fā)，但又必須能適應(yīng)于具有不同氣質(zhì)、不同習(xí)慣和行為模式的人。這就是為什么管理職務(wù)要設(shè)計得大一點而不應(yīng)小一點的原因。一項職務(wù)要設(shè)計得足夠大，以便一個人能從中獲得滿足和成就，能應(yīng)用他自己的工作方式和工作方法。天主教會提供了一個有教益的教訓(xùn)。天主教會中基本的管理人員是主教。長期以來的習(xí)慣是使不同氣質(zhì)的人輪流來擔(dān)任主教的職務(wù)。一個主要關(guān)心于人的靈魂的神父，可能由一個神學(xué)家成一位代管教區(qū)的牧師來繼任。反之，一位第一流的代管教區(qū)的牧師可能由一位把主要重點放在神父職能上的人來繼任，等等。天主教會長期以來就知道，這三種條件——神父的、神學(xué)家的以及代管教區(qū)的牧師的——不可能在一個人身上同時發(fā)現(xiàn)。但為了使一個主教管區(qū)維持下去，這三項條件都是需要的。于是他們把主教的職務(wù)設(shè)計得很大——大得足以使一個人能使之適應(yīng)于自己的條件。而衡量主教教區(qū)成就的標準，則規(guī)定得由不同氣質(zhì)的人輪流擔(dān)任主教職務(wù)才能達到。 有一句俗話說，“一項職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個人能觸手可及”。這是一條錯誤的規(guī)則。正確的規(guī)則應(yīng)該是，“一項職務(wù)應(yīng)該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。在設(shè)計一項管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項職務(wù)的人時，始終不應(yīng)把“風(fēng)格”作為一項考慮條件。一項管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。每一個組織都必須對不能接受的行為、尤其是對企業(yè)內(nèi)外人員(如職工、供貨者和顧客)的行為，有一個明確的了解。但在此限度內(nèi)，一個人在擔(dān)任其職務(wù)時，應(yīng)該有充分的自由來選擇最能適應(yīng)其氣質(zhì)和個性的方式。
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