【文章內(nèi)容簡介】 到底能夠賺到多少投資回報，由兩個方面來決定：一個是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個是市場給他的機會。投資報酬率會透過杠桿倍數(shù)增加個人投資報酬率的機會，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風(fēng)險。所以財務(wù)杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，這樣風(fēng)險不在財務(wù)杠桿的倍數(shù)，而在于他對這個資產(chǎn)運用的結(jié)果?！景咐磕称髽I(yè)的營業(yè)總收入為100000萬元，營業(yè)凈收入是20000萬元。A方案是使用2倍的財務(wù)杠桿后所取得的經(jīng)營效果，B方案是沒有使用財務(wù)杠桿所取得的經(jīng)營效果，兩者對比可以看出財務(wù)杠桿的作用。如圖35所示：圖35 企業(yè)財務(wù)杠桿的作用示意圖綜上所述，企業(yè)經(jīng)營的績效指標(biāo)是股東權(quán)益報酬率。股東的權(quán)益報酬率的具體轉(zhuǎn)化如圖36所示：圖36 股東權(quán)益報酬率圖37 杜邦圖圖38 財務(wù)杠桿的風(fēng)險【自檢31】什么是企業(yè)運營的兩大資產(chǎn)？________________________________________________________________________________________見參考答案31第四講 預(yù)算前的利潤規(guī)劃與確立重點目標(biāo)預(yù)算前的利潤規(guī)劃下面以某家大型的經(jīng)營電器的公司2004年度經(jīng)營結(jié)果為例，看看年度預(yù)算到底該怎么展開，該公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖41所示：圖41 該公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖【圖解】如圖所示，%，%%，%。%，那么在下一個年度凈利潤率能否上升？%，%，這個指標(biāo)能否再改善？，還能不能再改善？這些問題都不能得到確定的答案。但是有一點可以肯定，%%有所增加。這張圖是整個預(yù)算的起點，看到2004年度經(jīng)營的結(jié)果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字擺在一起，它就是啟動2005年預(yù)算規(guī)劃的一個方向。198。 百分比化管理的模式就在于使得凈利潤率保持不變，在內(nèi)部通過百分比來分配各項成本。當(dāng)一張報表轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)的時候，看到的是各項成本占銷售收入的多少百分比。預(yù)算管理就是要決定明年的產(chǎn)品成本應(yīng)該占銷售收入的多少百分比。所以財務(wù)管理的重點是百分比的管理，不是總成本的管理?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個相當(dāng)大的錯誤，就是每一個部門都在編總成本的數(shù)。這樣的結(jié)果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來看這張績效指標(biāo)架構(gòu)圖，里面各項成本的比例就會失控，它說明財務(wù)管理沒到位。如果跟每一個職能部門談總成本數(shù)，規(guī)定他們各自的花銷，那么當(dāng)銷售收入沒達到預(yù)算數(shù)時，他們是不會把各自的花銷繳回來的。財務(wù)管理就是利用百分比分配成本來控制每一項成本與收入的百分比。用百分比來分配成本就是在內(nèi)部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個花錢的人都看到，如果收入不增加，資源就會降低，他們就會盡量關(guān)心怎么樣幫助銷售部門把收入增上來，因為只有收入增加才有資源可以用，否則就沒資源可以用。198。 凈利潤率的管理要求是維持不變現(xiàn)在對公司的管理就是負責(zé)收入的管收入，負責(zé)成本的管成本，結(jié)果利潤沒辦法控制，導(dǎo)致無法確保凈利潤是正數(shù)。這時，財務(wù)人員就會建議老板財務(wù)杠桿不要用，因為它有風(fēng)險。的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會把負數(shù)越乘越大。那么怎樣才能讓凈利潤不為負數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤率肯定是3%，以上面提到的電器公司為例。%%就是這個行業(yè)的水平，管理的重點在于確定每一個成本都跟收入直接掛鉤，%，%。嚴(yán)格地控制所有花費都跟銷售收入掛鉤，%，即你財務(wù)杠桿高一點也沒關(guān)系。從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個水平上上下稍微地變動，只要凈利潤不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿提升。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競爭激烈，財務(wù)管理是否有效決定能否創(chuàng)造杠桿倍數(shù)，能否創(chuàng)造股東權(quán)益報酬率。在競爭激烈的行業(yè)里，%%，原因就是把凈利潤固定，報酬率就產(chǎn)生了。所以要運用凈利潤率的管理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，才有資源可以用。198。 周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)的投資要小心，如果固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么報酬率就會下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒達到期望的效率。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該知道未來的效益在哪里，看準(zhǔn)了效益再投資。198。 財務(wù)杠桿的管理要求是盡量提高財務(wù)杠桿應(yīng)當(dāng)適度的提高。，雖然有人主張速動比例偏低，但是，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到錢，而是擔(dān)心報酬率出不來。當(dāng)銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺錢，股東的回報率能占百分之十幾時，他們就不擔(dān)心了。因為企業(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金?？梢姽蓶|權(quán)益報酬率的目標(biāo)是創(chuàng)造價值，財務(wù)管理的重點就在這里。因此在展開年度預(yù)算規(guī)劃的時候，重點就是讓凈利潤率固定，也就是讓各項成本率固定；擴大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報率。198。 避免財務(wù)杠桿變成風(fēng)險的前提財務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險，避免財務(wù)杠桿變成風(fēng)險的前提是：凈利潤率一定要控制在固定比率上。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來分配資源，并不斷檢討。以上是這張績效指標(biāo)架構(gòu)圖向人們提示的主要內(nèi)容。平時在財務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因為他們的做法是先把財務(wù)報表放前面，再把各項指標(biāo)的計算放后面，結(jié)果是誰都看不到這些指標(biāo)。所以建議放棄財務(wù)報表，改用績效指標(biāo)架構(gòu)圖。以上這些方法為什么現(xiàn)在很多企業(yè)沒用到？因為這些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來管理，沒有這個管理模式，很多集團只能提供過一種資源，就是只能編總公司的報表，編不出產(chǎn)品的報表，就使得這種管理模式?jīng)]出現(xiàn)。結(jié)果使每一個職能部門都按照成本進行管理，他要做多少事情就來要多少成本，總是先把成本花掉，不管銷售收入是否出來。這種管理模式是非常初級的管理模式，它靠一張稅務(wù)報表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進行優(yōu)化管理。要進行優(yōu)化管理就要進行間接成本的分攤，把成本分拆到產(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來計算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來分配它的成本，分配的結(jié)果要實行百分比化。現(xiàn)在企業(yè)擁有相當(dāng)大的空間改善股東權(quán)益回報率，特別是民營企業(yè)，例如：郎咸平就提出過這樣的觀點：“國有企業(yè)管理效益太差，不如把一些經(jīng)營者變成老板，這樣國企就會好?！薄景咐恳粋€傭人被聘用去管理一座很好的宅邸，這個仆人對管理不上心，幾年之后這座宅邸被弄得墻也倒了，地板也翻起來了，整個房子的價值大大降低。房子的主人回來怪這個仆人，這個仆人說，因為房子不是我的，如果你要激勵我更好地管理這個房子的話，最好讓我擁有這個房子。主人跟他說，我當(dāng)初跟你說這座房子值1000萬元，現(xiàn)在大概只值30萬元了，于是仆人就用30萬元把這座房子買走了。經(jīng)過幾年的努力，他把房子的價值又擴充到了1500萬元。仆人說這1500萬元是屬于自己的。這就是郎咸平的觀點，認為國有資產(chǎn)在民營化的過程中，就是由經(jīng)營者來變成所有者的過程。企業(yè)如果不照顧股東的回報率，就會使運營無效。任何企業(yè)即使國有企業(yè)，都應(yīng)該計算回報率，一旦回報率的指標(biāo)被重視，很多人的行為都會因此而被改善，因為指標(biāo)影響人的行為。過去的國有企業(yè)指標(biāo)，絕對不是股東權(quán)益報酬率，而是收入增加就好了，預(yù)算的指標(biāo)都是收入增加，根本沒有回報率這個概念，所以就使得資產(chǎn)的運營效率比較低，使得財務(wù)杠桿不需要使用，因為不需要股東權(quán)益回報率。國有企業(yè)可以這樣經(jīng)營，因為有它歷史上的原因存在，民營企業(yè)絕對不可以這樣做，民營企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報酬率很低，你就不要經(jīng)營事業(yè)，不如去找個工作幫人家打工，一個月拿幾千塊錢就可以了。民營企業(yè)家為什么寧愿下海？因為他覺得，他的能力絕對不只是幾千塊錢就可以交代的。讓他經(jīng)營一個企業(yè)，他可以一年賺回來2000萬，甚至賺回來1個億。當(dāng)市場環(huán)境給企業(yè)帶來好機會，使它變成一個大型企業(yè)之后，還要照顧到后面的一些小股東。企業(yè)的員工可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東參與進來，應(yīng)該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。股東權(quán)益回報率在西方世界，是個相當(dāng)精確而被照顧的指標(biāo)，如果年度經(jīng)營中沒有提升這個指標(biāo)，報酬就要減少。所以外國公司在聘用高級主管，特別是CEO時，提供的條件是企業(yè)股票的20%給受聘者，國內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也這么做，給股票沒有工資和薪資，所有的報酬就在股票里。如果經(jīng)營得好，企業(yè)股票上漲，股東權(quán)益回報率就高，就能賺到財富；如果公司經(jīng)營效果不好，股民不認同這家公司，股價不上漲，就什么也得不到，所以企業(yè)經(jīng)營要著眼于創(chuàng)造價值的最大化。策略性預(yù)算的展開企業(yè)策略性預(yù)算的展開一般要經(jīng)歷以下程序：198。 比較競爭對手，預(yù)計下年度具競爭性的股東權(quán)益回報率198。 分解股東權(quán)益回報率為財務(wù)杠桿作用及總資產(chǎn)報酬率198。 分解總資產(chǎn)報酬率為凈利潤率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率【案例】分解總資產(chǎn)報酬率假設(shè)其他公司把股東權(quán)益報酬率定在20%，自己公司的報酬率只有5%，那么財務(wù)杠桿利用4倍，股東權(quán)益報酬率也可以達到20%?？梢?，財務(wù)杠桿是一個相當(dāng)重要且發(fā)揮空間相當(dāng)大的手段，假設(shè)自己公司的凈利潤率為5%，周轉(zhuǎn)率為1倍，老實說，做到5%的報酬率應(yīng)該是相當(dāng)?shù)偷拈T檻，但是財務(wù)杠桿用到4倍，報酬率就為20%，也相當(dāng)不錯了。這個指標(biāo)很重要，但是很少有企業(yè)去利用。198。 作經(jīng)營環(huán)境分析及競爭優(yōu)劣勢分析，預(yù)計營業(yè)額成長率現(xiàn)在很多企業(yè)的抱怨是，預(yù)算目標(biāo)總是完不成，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算相差太遠，因為在定預(yù)算目標(biāo)的時候，就是關(guān)起門來自己定的目標(biāo)。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒達到？因為外在環(huán)境的變化，競爭對手利用價格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。所以企業(yè)在年度預(yù)算中要抓得準(zhǔn)，要能夠算出來到底應(yīng)該成長多少百分比。它的重點是要做環(huán)境分析。如圖42所示：圖42 經(jīng)營環(huán)境分析圖43 了解競爭對手圖44 競爭優(yōu)勢分析198。 用預(yù)計營業(yè)額展開杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤198。 由預(yù)計股東權(quán)益回報率及資本結(jié)構(gòu)計算出使用資金回報率198。 分解凈利潤與使用資金回報率至各事業(yè)部門198。 各事業(yè)部門展開收入、成本、凈利并驗算使用資金回報率198。 各事業(yè)部應(yīng)用作業(yè)活動基礎(chǔ)編制行動計劃并填列費用預(yù)算198。 各職能部門費用預(yù)算由各事業(yè)部預(yù)算中提出加總198。 各職能部門運用平衡計分卡化策略為行動指標(biāo)年度重點目標(biāo)：(由預(yù)計股東權(quán)益報酬率設(shè)定): 成本率xx% (下降xx%)應(yīng)收賬款回收天數(shù)xx天(下降xx天)產(chǎn)品存貨占月平均銷量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均產(chǎn)量xx % (下降xx%)平均每人生產(chǎn)力xx元(上升xx%)管銷費用率xx% (下降xx%)合格率xx% (上升xx%): 市場占有率xx% (上升xx%)增加經(jīng)銷商xx家(或其他銷售管道)4. 員工滿意度xx%:薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高xx%營業(yè)收入的xx%作為教育訓(xùn)練% (上升xx%)導(dǎo)入新服務(wù)制度6. 營業(yè)收入成長率xx%現(xiàn)有事業(yè)占全體營收xx%新事業(yè)占全體營收xx%7. 社會責(zé)任環(huán)保預(yù)算xx元9. 研發(fā)費用占營收xx%圖45 年度重點目標(biāo)1．短期、長期平衡2．財務(wù)、非財務(wù)平衡3．員工、股東平衡4．客戶滿意、流程改善平衡圖46 年度重點目標(biāo)的平衡【自檢41】簡要說明企業(yè)怎樣展開策略性預(yù)算。________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 增加經(jīng)營效益的三把刀企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設(shè)備的資源是有限的、時間是有限的、市場給企業(yè)的機會更是有限的，如果這些資源不是在一個最佳的地方運用，那么整體的效果肯定不是最佳化。企業(yè)應(yīng)該怎樣通過財、物工具,來尋找增加經(jīng)營效益的三把刀呢?這正是本講的重點。財務(wù)主題與行政主題的區(qū)別這里所說的三把刀是指：198。 第一，它要砍掉不賺錢的產(chǎn)品198。 第二，它要砍掉不賺錢的客戶198。 第三，它要砍掉對公司沒有貢獻的經(jīng)理具體的運作不能看哪個經(jīng)理不順眼就砍掉他，哪個產(chǎn)品已經(jīng)進入成熟期將要衰退了就砍掉它。企業(yè)的運作,要通過供應(yīng)鏈的設(shè)計來完成。請看下圖。圖51 成本在供應(yīng)鏈中的位置【圖解】從上圖中可以看出，供應(yīng)鏈的終端是顧客，也就是消費者。一個企業(yè)的供應(yīng)鏈,零售商直接針對的是客戶。制造商也就是原材料，或者輔料的提供商。那么一個企業(yè)，能否把所有的過程全部都由自己做呢？【案例】某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個乳制品的供應(yīng)鏈都是由該公司在公司內(nèi)部完成的。從種牧草、養(yǎng)種牛、擠牛奶、做成奶粉、再開個超市賣該企業(yè)的牛奶，直到送其產(chǎn)品到消費者家門口。但在該公司準(zhǔn)備上市的時候通過向某咨詢公司咨詢，經(jīng)研究后得出這樣的結(jié)論：供應(yīng)鏈過長導(dǎo)致公司的投資增大。而投資過大周轉(zhuǎn)率就會下降，報酬率也會下降。如果該公司上市的話，報酬率如此低,股民就不會買它的股票。該公司在接受了咨詢公司的建議后，將種牧草、養(yǎng)種牛交給其他人去做，而盡量把精力放在研究發(fā)展和銷售這一塊。該公司上市后取得了不俗的業(yè)績。從上面的案例中可以看出，一個企業(yè)在決定進行一項生產(chǎn)經(jīng)營活動時所做的準(zhǔn)備應(yīng)該包含以下這些內(nèi)容：198。 研究發(fā)展198。 設(shè)計制樣198。 市場營銷198。 采購原材料198。 組裝生產(chǎn)198。 銷售 198。 售后服務(wù)以上這些都是主要的增值活動，其目的就是通過一個一個的營銷過程去增加公司產(chǎn)品的價值，從采購原料進來即不斷地增加價值，最后以最終增加的價格賣給消費者。如圖51所示，公司的支持部門包括：人力資源、規(guī)劃、財務(wù)或者是做一般服務(wù)性工作的采購部門，而下面的每一個部門都是創(chuàng)造價值的部門。企業(yè)一般都是這樣組成的。企業(yè)在每年度開始做預(yù)算的時候都在考慮如何減少公司在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本，使管理更簡單，成本更低，凈利潤率增加。因為利潤是市場購買價格與供應(yīng)鏈里運作的總成本之差，也叫邊際利潤。所以企業(yè)主要的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈的設(shè)計，一個企業(yè)就是要選擇自認為具有競爭優(yōu)勢的活動而組成一個集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。