【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)鍵績效指標(biāo)可能變動的原因是什么？（3）誰對每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)責(zé)？誰來監(jiān)控？（4）監(jiān)控者能采取哪些措施來推動流程良性運(yùn)營？ 思考目標(biāo)流程對報(bào)表提出的要求。（1）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營，有必要建立哪些報(bào)表？報(bào)表的內(nèi)容是什么？（2）誰來提交？提交給誰？（3）是報(bào)表還是在線查看？ 思考目標(biāo)流程對IT提出的要求。（1）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營，需要有哪些信息系統(tǒng)？用到這些系統(tǒng)的哪些功能？（2）哪些部門或者崗位要用到這些功能？這些功能如何集成？93）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營，需要哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？誰對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)？ 以上思考的結(jié)果，可以綜合體現(xiàn)在表25中。表25 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表流程編號分析人 流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見（可以考慮清除、簡化、填補(bǔ)、整合、自動化等）序 號 進(jìn)一步改進(jìn)意見123 流程對計(jì)劃提出的要求序 號計(jì)劃名稱主要內(nèi)容審批指導(dǎo)范圍備注12 （續(xù)） 流程對崗位提出的要求（可以考慮知識、能力、素質(zhì)等）序 號崗位名對崗位提出的新的要求備 注12345 流程對部門提出的要求序 號部門名部門職能的調(diào)整備 注123 流程對制度提出的要求序 號制定部門制度名修訂內(nèi)容審批約束對象備注1234 流程對績效提出的要求序 號績效指標(biāo)計(jì)算公式變動原因被考核人考核人措施備注123 （續(xù)） 流程對報(bào)表提出的要求序 號報(bào)表名稱內(nèi)容提交方式提交人我、人接收人備注12345 流程對IT提出的要求序 號應(yīng)用系統(tǒng)功能應(yīng)用人集成關(guān)系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人備注123 其他需要說明的事項(xiàng)12資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT） 我們把以上三個(gè)時(shí)點(diǎn)的對7個(gè)方面的考慮稱為“流程的嚴(yán)密化”，以期在嚴(yán)密化成果的基礎(chǔ)上，形成對問題要點(diǎn)的解決方案，完善目標(biāo)流程，確定目標(biāo)流程對計(jì)劃、崗位、部門、制度、績效、報(bào)表、IT提出的要求，使得流程的運(yùn)作與優(yōu)化方案有可操作性，行之有效。 當(dāng)然，結(jié)合哈默博士當(dāng)年的教訓(xùn)，“嚴(yán)密化”的關(guān)鍵是充分調(diào)動企業(yè)人員的知識與經(jīng)驗(yàn)，特別是流程變革的相關(guān)人員，這些人員對具體工作的理解具有寶貴的價(jià)值，是目標(biāo)流程設(shè)計(jì)得以嚴(yán)密有效的強(qiáng)有力支撐。思考一下 有一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)流程優(yōu)化方案的過程中，提煉出以下原則：（1）以客戶為導(dǎo)向；（2）計(jì)劃與執(zhí)行相分離；（3）評審流程簡化與規(guī)范化；（4）審查、執(zhí)行與評價(jià)相分離；（5）會計(jì)核算面向管理，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；（6）職責(zé)分工明確；（7）IS信息的一體化等。你對這些原則如何評價(jià)？這些原則是否在不同的企業(yè)都可以適用？（25）你說：流程管理的循環(huán)中為什么有“運(yùn)作流程”，如何開展流程的執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)？我說：良性循環(huán)，螺旋上升 流程管理不可能一次性完成、“畢其功于重組之一段”，而是一項(xiàng)長期持續(xù)性工作。這就需要建立不斷進(jìn)行管理自我改善的機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的評估、改進(jìn)和提升。 評估流程管理的執(zhí)行效果時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面：與事先確定的績效目標(biāo)進(jìn)行對照，評價(jià)是否達(dá)到既定目標(biāo)，在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何，是否切實(shí)改善了文牘主義與相互扯皮的工作作風(fēng)；企業(yè)整體績效的改善程度，可以包括從企業(yè)文化、員工面貌等方面的反饋信息等。 更加細(xì)化的執(zhí)行效果評估，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一套流程績效變化動態(tài)監(jiān)控報(bào)表體系，并培訓(xùn)企業(yè)各管理層學(xué)會如何運(yùn)用這套內(nèi)部管理報(bào)表體系，即時(shí)發(fā)現(xiàn)流程管理中存在的問題，以便及時(shí)糾正和調(diào)整流程的策略與具體操作。此外，企業(yè)還應(yīng)培訓(xùn)管理者如何運(yùn)用這套內(nèi)部定制的管理報(bào)表體系組織高效率的總裁會，以便企業(yè)總裁能夠在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)了解整個(gè)企業(yè)的流程運(yùn)營現(xiàn)狀及當(dāng)前存在的問題。 流程績效變化動態(tài)監(jiān)控報(bào)表體系，是以流程為線索關(guān)注企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時(shí)可以將具體指標(biāo)指定到具體測評對象，即形成基于流程的指標(biāo)體系與基于責(zé)任主體的指標(biāo)體系的雙維視圖。 同時(shí)，應(yīng)該注意到，必須建立有效的組織保障，才能保證流程持續(xù)改善的長期進(jìn)行。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則；逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖等。 此外，以流程管理模式來構(gòu)造企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則，與傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)則相比，有著顯著的不同。因此企業(yè)必須建立與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。通過重新整合業(yè)務(wù)流程，將方便、順暢、簡潔留給了顧客，而內(nèi)部的工作則對員工提出了更高的要求。在專業(yè)技術(shù)、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、服務(wù)精神等方面，流程管理環(huán)境下的員工應(yīng)該是不斷追求進(jìn)步的復(fù)合型人才。 如何衡量與評估流程管理的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定、產(chǎn)量下降、員工士氣消沉、人力資源管理成本上升、企業(yè)的近期利益不足等等，那么企業(yè)就必須提高警覺，反思其流程管理的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥，以求能轉(zhuǎn)敗為勝或者把損失減少到最低程度。 以下是企業(yè)實(shí)施BPR時(shí)容易步入的幾種誤區(qū)，您怎么看待這些誤區(qū)？ （1）誤擇流程管理的時(shí)機(jī)和條件； （2）誤擇流程管理的環(huán)節(jié)。流程重建不能一下子全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。例如，就必須將其130多個(gè)步驟，精心構(gòu)造成13個(gè)核心流程。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項(xiàng)流程提高效率后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？這項(xiàng)流程效率提高的概率有多大？這項(xiàng)流程效率沒有提高的后果有多嚴(yán)重？ （3）忽視流程管理的可操作性。現(xiàn)在有的企業(yè)中存在著一種對“流程”的神秘感，我們沒有必要人為地將流程管理推向一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的神化世界，流程是要靠人來實(shí)現(xiàn)的，而人本身就是平平凡凡，有長處，但也必然有局限，某些事情，無論設(shè)計(jì)得有多么完善，但平凡的人卻是無法做到的。因此，在實(shí)施流程管理時(shí)，一定要注意它的可操作性，要使得所建立的流程，所新建的制度，必須也是如同人本身一樣平凡的。 （4）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革。流程管理需要由權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個(gè)實(shí)施過程擔(dān)負(fù)自上而下的責(zé)任，而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。這種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革是相互統(tǒng)一，相輸相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。 （5）錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色。前文已經(jīng)討論IT與BPR的關(guān)系，將流程管理等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)應(yīng)當(dāng)是一種輔助，它的真正價(jià)值在于提供了必要的工具和