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正文內(nèi)容

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2025-05-14 05:38 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 檔是通用股票的大投資商,皮埃爾amp。8226。杜邦(Pierre Pont)。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果,公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”??纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格,這一點(diǎn)不言而喻。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是,除了別克和卡迪拉克,其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是:車型過多,且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策(也就是今天所說的“多品牌策略”)。于是他把車型控制到5種,以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下: 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1,700 奧古斯都 $1,700$2,500 卡迪拉克 $2,500$3,500 斯隆的基本政策是,大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型,并追求質(zhì)優(yōu)物美,意在讓人們認(rèn)識通用大家庭,提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指點(diǎn)江山,通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象,根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門,并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性,以更好地參與競爭。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了:雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升,終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期,繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意,還有引起更多“分裂通用!”的呼聲。這種情況下,通用決定轉(zhuǎn)移策略,這次大轉(zhuǎn)折之后,通用的市場份額開始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市場上占主導(dǎo)地位,游戲很快就從制造更多更好的車,轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年,金融界人士法德里克amp。8226。唐納(Federic )兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為,生產(chǎn)很重要;但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。 有一次,我與法德里克amp。8226。唐納共進(jìn)午餐,有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到,人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨(dú)角戲,以及對龐大的董事會的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化,金融派執(zhí)掌通用日漸成形。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造,意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤?,F(xiàn)在可以聽見他們說:“既然都是車,為什么不互相交換零件呢?” 有一點(diǎn)很肯定,這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至,《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事:雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日,附上這四款車肩并肩地的圖片,看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性:“成功是否將毀掉通用?” “同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢,卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此,通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。 羅杰amp。8226。史密斯(Roger Smith)時(shí)代 接著,又一位金融人士羅杰amp。8226。史密斯1981年入主通用,“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事,就是賣掉紐約的通用大樓,金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下,大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱,這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來,史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客,這也毫不出奇。艾伯特amp。8226。李(Albert Lee)在暢銷書《叫我羅杰》(Call Me Roger)里寫道: “羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理,把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈,而這恰恰是通用的銷售力所在。” “羅杰這位會計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理,或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個(gè)人下結(jié)論說,通用參與世界競爭的渠道,在于機(jī)器人技術(shù)。” 如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略,沒有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了,它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠: “一個(gè)活生生的例子,是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里,GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車,1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人,電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng),包括兩臺價(jià)值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng),負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī),直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性,為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?!?很遺憾,這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。 回到1921 阿爾弗萊德amp。8226。斯隆的策略慘遭腰斬,“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果,就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以,為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(和獎(jiǎng)金),通用每一個(gè)部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型,別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。此番改革之后,通用的車不僅外形相似,價(jià)格也差不多了。 土星 $10,570$ 21,360 雪佛蘭 $13,995$45,705 旁帝克 $16,295$32,415 奧斯摩比 $118,620$35,314 別克 $26,095$37,490 卡迪拉克 $31,305$48,045 究竟是怎么回事?通用又回到了1921年的情形:區(qū)隔不清,內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國,通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說,這意味著通用在銷售上損失了900億美元。 董事會介入 由于市場份額連年縮水,幾年前,通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年,新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派,他們是新的營銷首領(lǐng),品牌經(jīng)理—各種措施出臺有目共睹。但到目前為止,似乎都沒能提高通用的市場份額。 通用最近的舉措是任命47歲的瑞克amp。8226。瓦格納(Rick Wagoner)為首席執(zhí)行官,通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格,不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效?人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用?或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕?(嘿,蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)!)數(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快,更便宜,更加符合消費(fèi)者需求嗎?也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變,也就是說,通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌,讓它們相互區(qū)隔,又互相補(bǔ)遺,而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù),激活兩個(gè)品牌,并及時(shí)進(jìn)行鞏固;對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案,可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始,但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。 但與此同時(shí),通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)—為吸引年輕買家,它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗,設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來,在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里,通用又倒加一耙。淘汰一款,后又增加七款,混亂在通用繼續(xù)上演。這不會給它帶來任何好處。 這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中,我們又可以學(xué)到什么? 教訓(xùn)一:警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大,自大導(dǎo)致失敗。 自負(fù)乃營銷成功之?dāng)???陀^則是必需品。 成功的人往往疏于客觀,常以自己的判斷替代市場需求。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了,企業(yè)以為名字使然,忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。 事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字(但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名)。品牌能成功,是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營銷決策,根據(jù)營銷基本法則,步步為營。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智,縮小焦點(diǎn)范圍,搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同,就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯(cuò)。”情況不妙的時(shí)候,你也許這樣想?!拔覀儞碛械氖且粋€(gè)偉大的名字?!彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_端。 實(shí)際上,建立品牌初時(shí),自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營銷階段,自大就是敵人。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思,站在消費(fèi)者角度看問題,從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住,這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知,營銷過程中唯一有價(jià)值的,就是消費(fèi)者認(rèn)知。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候,高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗?!拌F算盤”們以為,為了使通用汽車盈利更多,他們可以做任何事。消費(fèi)者會繼續(xù)捧場。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌,所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車,任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?,F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上,他們猜對了,但萬萬沒有想到,這同時(shí)也會破壞它們在消費(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們,可惜他們不聽。因?yàn)槌晒?,所以為所欲為,然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。 教訓(xùn)二:領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭 強(qiáng)勢競爭者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競爭者只有一次機(jī)會出頭,但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一,身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī);其次,當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速,趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻8愀獾氖?,他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻,直至情況無法挽回。 在營銷戰(zhàn)場上,封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住,戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智,它需要的是時(shí)間。一般來說,領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰amp。8226。德羅寧(John DeLorean)在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道: “我在通用的時(shí)候,福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng),克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它,但在通用占半數(shù)的市場份額面前,它們都顯得蒼白為力。 自從水制自動(dòng)變速器(1939)和硬頂風(fēng)格(1949)兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來,通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上,克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新,比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī),福特也幾乎在每個(gè)重要新市場里都爭得頭籌。” 然而,哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝?當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會水落石出”的營銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會水落石出。既然通用已是贏家,那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜A。所以他們認(rèn)為,事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之,其他制造商再怎么折騰,通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說,此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí),通用沒有及時(shí)封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且,通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎?還是專門對最有威脅的競爭采取行動(dòng)?追逐愚蠢的概念顯然毫無意義,那又應(yīng)該用什么來做判斷?當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候,看起來確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話:“美國三件自以為是的東西是什么?”答曰:“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。今天,他們的口號可能是:“擦亮眼睛,看看到底會發(fā)生什么。” 但對領(lǐng)導(dǎo)者來說,這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí),往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭,不意間已為時(shí)太晚。在我看來,通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化,還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會。在通用如夢初醒之際,日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%,而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況:奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。(也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車,LaSalle。)日本人也攜阿庫拉(Acura)、凌志Lexis和無限(Infinity)尾隨而來。 今天,豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。 教訓(xùn)三:不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大,首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官,你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料?怎樣抽時(shí)間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西?怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息? 一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝,打扮成平民混進(jìn)人群,探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝,很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠實(shí)可信的人,讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個(gè)底層的員工,或者是經(jīng)銷商,也可能是消費(fèi)者,總之,他們能讓你知曉內(nèi)情。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出,甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動(dòng)、董事會議和慶功宴會實(shí)在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要,絕非部下可以解決。如果你代表所有,你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。(出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng),而不是總統(tǒng)。)首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方,應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上,走出辦公室,親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。第3章ATamp。T由盛而衰的啟示杰克 特勞特 1875年,亞歷山大amp。8226。 貝爾為研究“會說話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國貝爾(American Bell)。十年后,美國電話電報(bào)公司誕生,美國貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT amp。 T著手建立第一個(gè)長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末,本地電話發(fā)展迅速,AT amp。 T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾,日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。 然而,2000年9月的《華爾街日報(bào)》以一種很體面地方式說,“經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展,AT amp。 T公司用聲波和電線維系美國。這個(gè)曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司,現(xiàn)在正在自行分拆。”隨后《紐約時(shí)報(bào)》說:“AT amp。 T身處危險(xiǎn)邊緣,壓力升至最高”?!渡虡I(yè)周刊》報(bào)道:“AT amp。 T無法再通過花錢的方法
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