【正文】 多個(gè)市場(chǎng)、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。 第一步：回到焦點(diǎn) AT amp。 當(dāng)把本地顧客市場(chǎng)輸給小貝爾的時(shí)候，AT amp。這意味著AT amp。 IBM也曾面臨相似的問題。 人們不禁提出這個(gè)有趣的問題：AT amp。 T從沒有進(jìn)行過有效的回答。 T市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI和Sprint，AT amp。對(duì)一個(gè)只占了9%市場(chǎng)份額的公司來說，這確實(shí)是件好事。 AT amp。 T很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競(jìng)爭(zhēng)者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT amp。 T差距微小的原因。 T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時(shí)期，AT amp。 T是“更好的選擇”？是什么使AT amp?！彼麄兝^續(xù)跟我解釋說，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。 T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對(duì)此一無所知。我建議說，如果AT amp。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺得AT amp。 T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡(jiǎn)單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實(shí)現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克在幾乎投入了半輩子的營(yíng)銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國(guó)西南航空的“單一艙級(jí)、單一機(jī)型”對(duì)抗美國(guó)航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。1957年，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦amp。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。一小會(huì)沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動(dòng)他?！苯Y(jié)果是一樣的。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募?，系統(tǒng)上的用戶不止一人。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。教訓(xùn)：一有機(jī)會(huì)，就要努力成為“下一代”故事尚未結(jié)束。這不僅是預(yù)料中事，同時(shí)也是人們所期望的。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。品類法則在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個(gè)能做第一的新品類。1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。夸張一點(diǎn)來說，就是通過提醒市場(chǎng)來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時(shí)候，人們無不冷嘲熱諷。呼吁舍棄這個(gè)策略需要把a(bǔ)lpha工作站當(dāng)作主要焦點(diǎn)，而不是個(gè)人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場(chǎng)上聚焦。沒有人，尤其是任何購買高。教訓(xùn)：危險(xiǎn)時(shí)期需要危險(xiǎn)動(dòng)作史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。專家們又一次呵欠連連。從未開封的故事我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個(gè)最后的機(jī)會(huì)發(fā)展新一代64比特工作站。潛在消費(fèi)者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因?yàn)樗麄儗?duì)前者有更深了解，而僅僅是因?yàn)椴悸宸冶欢ㄎ粸橄乱淮闹雇此?。在家具裝飾中，這個(gè)獨(dú)一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強(qiáng)色彩對(duì)比可發(fā)出振動(dòng)的光。Intel堪稱這方面的表率。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺(tái)32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會(huì)成為IBM之外的第一選擇。這臺(tái)電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對(duì)數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個(gè)德國(guó)軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個(gè)就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個(gè)說，“什么也不用干。8226。他希望我能就這個(gè)重要性說服肯。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是，這就是本書的最大目的。 T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。除了最可靠的AT amp。 AT amp。 T網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒什么大不了。 T花了五年時(shí)間，耗資130億美元。 T更加可靠？為找出答案，我問，AT amp。 T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。那時(shí)MCI的“朋友與家庭”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。 你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 AT amp。實(shí)際來看，Sprint與AT amp。 T的市場(chǎng)或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 T急需要回答一個(gè)重要問題是：為什么顧客要選擇AT amp。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。 T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。 我建議AT amp。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對(duì)他原有的認(rèn)知。既然市場(chǎng)已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)，AT amp。雖然增長(zhǎng)可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長(zhǎng)而追求增長(zhǎng)卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。 ●AT amp。 T四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。正如他在《華爾街日?qǐng)?bào)》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。 T出手過重?！?這些豪言壯語聽起來似曾相識(shí)—沒錯(cuò)，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場(chǎng)而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放?！?如果AT amp。 十年過后，AT amp?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道，“電話在哪里？”因?yàn)橄M(fèi)者的心智中，AT amp。AT amp。 1984年，小貝爾脫離AT amp。 T公司的設(shè)備、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT amp。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。T由盛而衰的啟示杰克 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。今天，他們的口號(hào)可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。 自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。 在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。錯(cuò)。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。 自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)?。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。 董事會(huì)介入 由于市場(chǎng)份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來的產(chǎn)品政策。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” “同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。8226。 塑造品牌 斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。 斯隆時(shí)代 同在1918年，阿爾弗萊德amp。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普amp。 如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。 “數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤 大公司們左右不是人。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車?！?。 小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。（它們勢(shì)同海潮—你無法與之抗?fàn)?。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。 營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。 為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。 為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。 想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過的努力。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 　　第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？ 　　聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。 　　在我們這個(gè)傳播過度的社會(huì)里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。（P2） 　　 *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。希特勒采用過定位法。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時(shí)間去研究天才式怪胎。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。 Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。8226。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。 　　人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問題自然就會(huì)消失。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。 　　*阿道夫那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。 　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。 　　“我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺(tái)廣告如是說。寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！案L(fēng)”不能突破重圍。胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。人們對(duì)新可樂毫無興趣。在營(yíng)銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。