【正文】 《定位》作者杰克特勞特前 言最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 amp。8226。彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。 Row，1982），極大推動了這一趨勢。 卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。 《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋恚@個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行?！钡?，這些方案后來被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個教訓(xùn)到此為止。 湯姆 amp。8226。 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 amp。8226。彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效?！?新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯amp。8226。柯林斯（James Collins）和杰瑞amp。8226。帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。 他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。 我有一個更好的方法。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓(xùn)。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻煩并不容易解決…… 引 言　　“我們這兒的問題是缺乏交流?！?　　你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會出問題。 　　人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。 　　未必。 　　如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（overmunicated，英語municate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。年復(fù)一年，我們說的太多，聽的太少。 　　新的傳播方法 　　本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。 　　在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。 　　盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。 　　所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。 　　定位是一個改變了廣告本質(zhì)的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。 　　*阿道夫希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor amp。 Gamble）也采用了定位法。 　　*（正文左側(cè)文字：這話說遠(yuǎn)了?！皬浱齑笾e”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細(xì)節(jié)。） 　　定位的定義 　　定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。（P2） 　　 *但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。 　　所以說，把這個概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對產(chǎn)品本身做些什么似的。 　　定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價格和包裝事實上都絲毫未變。 　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。 　　在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。 　　*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。） 　　定位是如何產(chǎn)生的 　　如果能用一個詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點，這個詞就是“定位”。 　　定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。 　　*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時我倆為專業(yè)刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。 　　從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個國家的廣告團體作了500多場關(guān)于定位的報告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時代》上的系列文章。（P3） 　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。 　　“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺廣告如是說。 　　第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？ 　　聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?，F(xiàn)在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。 　　***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力?！?　　“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other puter pany）?！?　　“七喜：不是可樂（SevenUp: the uncola）?！?　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 　　誰都可以運用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。目 錄 第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預(yù)測一個永不會實現(xiàn)的未來……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……ATamp。T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠(yuǎn)的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213最普遍的錯誤及昂貴的代價很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當(dāng)時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。 接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細(xì)節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個案有很大幫助。 跟風(fēng)品牌（me to）的錯誤 很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了?！案L(fēng)”不能突破重圍。 想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐amp。8226。胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。 “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。 “賣什么”的錯誤 說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。 試圖改變消費者對你已有認(rèn)知的錯誤 盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認(rèn)定自己正確無疑。可以說，“心智認(rèn)知就是品牌的事實”成了放之