【正文】 述更加有效。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念?！边@個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。非常低的價(jià)格，屬性非生來平等；對(duì)消費(fèi)者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素?！钡鞘袌?chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普amp。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的123電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾amp。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。8226。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。成功導(dǎo)致失敗。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。 貝爾為研究“會(huì)說話的電報(bào)”集資成功。 這些會(huì)是AT amp。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來說，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT amp。 T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。 T可說是血本無歸。 T帶回了壟斷的黃金歲月。作為一個(gè)實(shí)體，AT amp。 T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。 T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過長(zhǎng)，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連。 1990年代初，AT amp。 在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT amp。 T自己。 T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。 “然后呢？”我追問道。 T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單?？蟖mp。在肯amp。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略競(jìng)爭(zhēng)者，雖然有時(shí)可以僥幸成功，但大競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對(duì)方比你大得多的話。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機(jī)會(huì)，可惜他們又沒有把握住。這樣一來，競(jìng)爭(zhēng)者沒有機(jī)會(huì)攻擊，甚至在價(jià)格上也不能。2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。他們必須放棄對(duì)其他產(chǎn)品的促銷?！渡虡I(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼?，?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時(shí)刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。無法更改的現(xiàn)實(shí)就在這里。一直以來，我都這樣告誡強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營(yíng)范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。但無奈他對(duì)哥哥的影響不大。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí)，這一撞才是要命的。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。 但那些家伙居然以為這不過是AT amp。 接下來還有一個(gè)問題：怎樣說服消費(fèi)者AT amp。如果市場(chǎng)看不見明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的AT amp。 T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近。 T更有資格？ 接下來，AT amp。 AT amp。 T認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。 不管你把這種擴(kuò)張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這種過程本身—增長(zhǎng)的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過以下對(duì)比，AT amp。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng)。 T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步。 T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。 T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)锳T amp?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道：“AT amp。第3章ATamp。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用?！焙芏嗥髽I(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。聽起來非常有邏輯。換句話來說，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。人們對(duì)新可樂毫無興趣。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民?！案L(fēng)”不能突破重圍。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。 　　“我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺(tái)廣告如是說。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。8226。彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。希特勒采用過定位法。 　　在我們這個(gè)傳播過度的社會(huì)里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。 為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。 小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。 如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。8226。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” “同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。 董事會(huì)介入 由于市場(chǎng)份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。錯(cuò)。 在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。 另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT amp。 1984年，小貝爾脫離AT amp?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道，“電話在哪里？”因?yàn)橄M(fèi)者的心智中，AT amp。” 如果AT amp。 T出手過重。 征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。 ●AT amp。既然市場(chǎng)已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)，AT amp。 我建議AT amp。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。 T的市場(chǎng)或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 AT amp。 你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。 T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。 T花了五年時(shí)間，耗資130億美元。 AT amp。 T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。8226。數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對(duì)數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。這臺(tái)電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺(tái)32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。在家具裝飾中，這個(gè)獨(dú)一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強(qiáng)色彩對(duì)比可發(fā)出振動(dòng)的光。從未開封的故事我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個(gè)最后的機(jī)會(huì)發(fā)展新一代64比特工作站。教訓(xùn)：危險(xiǎn)時(shí)期需要危險(xiǎn)動(dòng)作史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場(chǎng)上聚焦?？鋸堃稽c(diǎn)來說，就是通過提醒市場(chǎng)來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時(shí)候，人們無不冷嘲熱諷。品類法則在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個(gè)能做第一的新品類。這不僅是預(yù)料中事，同時(shí)也是人們所期望的。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募?，系統(tǒng)上的用戶不止一人。一小會(huì)沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動(dòng)他。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦amp。在幾乎投入了半輩子的營(yíng)銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國(guó)西南航空的“單一艙級(jí)、單一機(jī)型”對(duì)抗美國(guó)航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺得AT amp。 T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對(duì)此一無所知。 T是“更好的選擇”？是什么使AT amp。 T差距微小的原因。 AT amp。 T市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI和Sprint，AT amp。 人們不禁提出這個(gè)有趣的問題：AT amp。這意味著AT amp。 第一步：回到焦點(diǎn) AT amp。 在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT amp。 T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。 T又