【正文】 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場(chǎng)?！拔覀冎铝τ诎袮T amp。8226。其實(shí)，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT amp。當(dāng)AT amp。 第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出AT amp。AT amp。第一，無論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。 T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”。AT amp。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？ 一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。小汽車占了美國汽車市場(chǎng)的20%，而通用只有袖手旁觀的份。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。8226。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙M(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。錯(cuò)。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。 這正是通用的問題所在。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。在美國，通用的市場(chǎng)份額從57%跌至28%。斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。正是這個(gè)人下結(jié)論說，通用參與世界競(jìng)爭(zhēng)的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)。史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。 更多盈利 由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1，700 奧古斯都 $1，700$2，500 卡迪拉克 $2，500$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。 “營銷是副總裁的事”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。 “不要自我攻擊”的錯(cuò)誤 對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、ATamp?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。（他們想當(dāng)然。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來越混亂。狹義來看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（），再用它來命名新產(chǎn)品()。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。人一旦成功，就很難保持客觀。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。這只是幻想。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。在消費(fèi)者看來，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。8226?！案L(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。” 　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。（P3） 　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。） 　　定位的定義 　　定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步。（原書P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問題。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 amp。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見”（bias for action）。8226。 卓越，正書中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)?！钡@些方案后來被證明行不通。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。 　　未必。 　　在許多知識(shí)分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor amp。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。 　　*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟?，F(xiàn)在你只能聽到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。 　　誰都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。 接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。 “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。 營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。大多數(shù)營銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞?！翱臁边@個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘?！”這可不是好想法。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｋ麄冏哉J(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。這也是過去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。 使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。8226。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。 問題是怎樣換一匹馬。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克8226?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。唐納（Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。我聽到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺(tái)有目共睹。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型?？陀^則是必需品。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”。最后你得到的恰恰相反—你肯定會(huì)失敗。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌。對(duì)今日通用來說，此景早已不再?！?但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。 特勞特 1875年，亞歷山大amp。 T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。最后，《今日美國》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT amp。 T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT amp。 T，AT amp。 T里毫無經(jīng)驗(yàn)的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。 T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT amp。 T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。 T把錢用于抗擊長(zhǎng)途電話市場(chǎng)的新競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明?？上Т蠹抑宦犚娏搜葜v者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結(jié)局。 事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有停止，AT amp?！?結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場(chǎng)中落，AT amp。在這兩個(gè)例子里，AT amp。 T的PC機(jī)對(duì)抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋果。 T的電視電話對(duì)抗小貝爾。 保持焦點(diǎn) 企業(yè)開始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場(chǎng)上高度聚焦才得以成功。 T當(dāng)年是完全可以避開這些大麻煩的。所以，失敗是可以預(yù)期的。 T盡最大可能保護(hù)長(zhǎng)途電話的消費(fèi)者市場(chǎng)，以企業(yè)顧客為主要市場(chǎng)焦點(diǎn)，并以此作為長(zhǎng)期目標(biāo)。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長(zhǎng)平均都超過10%。 T而不是其他競(jìng)爭(zhēng)者？AT amp。但對(duì)AT amp。 T已打成平手。 T在“出賬質(zhì)量”上以5點(diǎn)優(yōu)勢(shì)超過Sprint，MCI則又一次落在后面。 看完這些數(shù)據(jù)，AT amp。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT amp。 第三步：為AT amp。 我感覺到它需要更簡(jiǎn)要地回答這個(gè)問題：為什么AT amp。 T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問題，一個(gè)工程師很快地回答我說，“很簡(jiǎn)單，掘土機(jī)。實(shí)質(zhì)上，AT amp。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。 T將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過的故事。 T，誰還能更好地為他們服務(wù)？ 尾聲 盡管做出種種努力，AT amp。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡(jiǎn)單而實(shí)在的概念。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？第四章：數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。決定命運(yùn)的會(huì)議 然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺(tái)：IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。奧森的反應(yīng)。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動(dòng)。但競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)并沒觸動(dòng)肯奧森。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實(shí)用價(jià)值。如果一切按計(jì)劃展開，這一擊將會(huì)在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。但在桌面電腦的競(jìng)技場(chǎng)鬧得熱火朝天的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個(gè)機(jī)會(huì)也就白白浪費(fèi)。做到最新在這個(gè)高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。它在微處理器上的長(zhǎng)征被看作是奇跡：283848奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。如果對(duì)愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡(jiǎn)歷。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時(shí)候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？歷史將會(huì)重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪