【正文】 ”帕瑪沒有抓住一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，“確定勝過死亡?！澳阕龅膹V告”，正是我們的聚焦點(diǎn)，它將在消費(fèi)者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽(yù)的回春藥。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個(gè)需要。接下來的機(jī)會(huì)不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點(diǎn)—正是Alpha AXP的定位點(diǎn)，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機(jī)會(huì)，當(dāng)然也是最后的機(jī)會(huì)。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個(gè)廣告，列出歷代止痛藥：拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天他們并沒有花太多時(shí)間來談?wù)撝雇?。）還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場(chǎng)的典范案例。其中的道理很簡(jiǎn)單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時(shí)貨的東西，沒有人會(huì)因此覺得好受。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺(tái)高級(jí)64比特體系電腦，Alpha AXP。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù)。如果他們的成功會(huì)對(duì)你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動(dòng)或策略以外（就如同打仗），你別無選擇?！边@個(gè)預(yù)測(cè)簡(jiǎn)直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗?？上?，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂?？险玖似饋?，說了一番我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的話。奧森的辦公室里召開了一場(chǎng)討論會(huì)，后來證明那是一場(chǎng)關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議。說威脅，因?yàn)镮BM正抓緊行動(dòng)，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會(huì)就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場(chǎng)生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。當(dāng)ATamp。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。 T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT amp。 T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣。）這已足以生動(dòng)表述AT amp。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常?！翱煽俊笔穷I(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT amp。在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格攻勢(shì)面前，AT amp。 那么MCI的市場(chǎng)成功又作何解釋？MCI也有焦點(diǎn)。市場(chǎng)越來越傾向于把這個(gè)品類看作是毫無區(qū)別的同質(zhì)商品。 T的差距已可目見—只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的AT amp。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。 T占領(lǐng)了超過60%的長(zhǎng)途電話市場(chǎng)，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場(chǎng)份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者8個(gè)百分點(diǎn)—區(qū)別并不大。 T，公司的名譽(yù)問題受到質(zhì)疑。這雖僅僅是個(gè)想法，但這可能是個(gè)大市場(chǎng)。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對(duì)IBM既有的焦點(diǎn)。忘了它吧，既然市場(chǎng)已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。 T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槟銦o法改變消費(fèi)者對(duì)你的既定的認(rèn)知。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。 教訓(xùn)二：成長(zhǎng)的極限 不管市場(chǎng)已失去全面增長(zhǎng)勢(shì)頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長(zhǎng)。 T的WorldNet對(duì)抗AT amp。市場(chǎng)認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識(shí)，即使有時(shí)并不如此。 T被迫停止把壟斷延伸到競(jìng)爭(zhēng)世界時(shí)，管理層沒有任何“事實(shí)”意識(shí)。 阿姆斯特朗的夢(mèng)想，是把AT amp。 T已被定位清晰的專家競(jìng)爭(zhēng)者包圍。 T引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨。 T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓amp。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場(chǎng)。 T與Olivetti 。 有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。 T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因?！彪S后《紐約時(shí)報(bào)》說：“AT amp。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。 教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó)。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來確實(shí)很怪異。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。約翰amp。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_端。 事實(shí)恰恰相反。這不會(huì)給它帶來任何好處。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。事情重新變得一團(tuán)糟。8226?！?“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。8226?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。8226。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開始走下坡路。于是他把車型控制到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。杜邦（Pierre Pont）。杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。 吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇?！?，阿姆斯特大獲成功。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。不消說。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。兵力越強(qiáng)。奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。找來一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。沃爾沃搶注了“安全”概念。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng)。）你知道故事的結(jié)局。可以說，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐amp?！币苍S吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。后來再回想，才發(fā)覺那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)?！?　　“七喜：不是可樂（SevenUp: the uncola）。 　　從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。它也要變。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。 　　定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。 　　新的傳播方法 　　本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”?！?　　你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對(duì)有效和無效因素也將得出更透徹的分析。8226。 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。湯姆 amp。 《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止?！?新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯amp。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 　　如今，交流本身也成了問題。 　　盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。 Gamble）也采用了定位法。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。） 　　定位是如何產(chǎn)生的 　　如果能用一個(gè)詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。 　　***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。請(qǐng)這樣看問題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。如果沒有概念，你最好價(jià)格要低。 數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。他們尚未被成功污染?！@樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，.。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說，他們能夠做到。莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。菲利普amp。從此它就開始走下坡路。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢(shì)力必勝客（Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來思考這個(gè)問題。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營(yíng)。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。 羅杰amp。艾伯特amp。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場(chǎng)份額。一切又回到80年前斯隆面對(duì)的混亂情形。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。 成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場(chǎng)需求?！安豢赡苁敲值腻e(cuò)。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場(chǎng)里為所欲為?，F(xiàn)在它是第四。 教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競(jìng)爭(zhēng) 強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間?！?然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無法阻止了。）日本人也攜阿庫(kù)拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。權(quán)利場(chǎng)無不濫演著勾心斗角。但營(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。8226。 然而，2000年9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。 T可能會(huì)消亡”。關(guān)鍵在于變化的方向。 T自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT amp。 T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說必須要改變。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無法估算，AT amp。 第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT amp。這場(chǎng)演講似乎把AT amp。 T又把上十億往對(duì)影像升級(jí)，使之具備通話功能。 T分解為四個(gè)部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。?。 T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。 ●AT amp。 在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT amp。之后它開始為