【文章內(nèi)容簡介】 這三個次目標(biāo)是：　　①進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個方面適應(yīng)每天或每月的需求變動；　?、谶M(jìn)行品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；　?、垡獙?shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重?！　∵@里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個次目標(biāo)不是各個獨(dú)立存在的，它們共同對降低成本這個主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的?！　〈文繕?biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個生產(chǎn)方式的輸出。　　也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個目標(biāo)。　　在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。　　我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素?！　　窦皶r與自動化　　對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)兩個中心概念才能達(dá)到，那就是及時和自動化?！　∵@兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱?！　∷^“及時”就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品?！　　白詣踊?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進(jìn)行自動監(jiān)視管理的機(jī)械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。　　 ●少人化和努力創(chuàng)意　　豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”?！　∝S田為了實(shí)現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段?！　、倬S持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）　　②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）　?、蹫榱藴p少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）　?、転榱诉_(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）　?、轂榱遂`活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第七章）　?、逓橄鳒p作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動和提案制度（第八章）　?、邽榱藢?shí)現(xiàn)自動化概念進(jìn)行視覺管理方式（第四章）　　⑧為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行“分機(jī)能管理方式”。豐田生產(chǎn)方式的特征（1） 　　通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念?！　　衽c經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動　　沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個人做?！　∪齻€人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉庫、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。　　如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學(xué)）對進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收益IE”寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動。　　因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：　　①生產(chǎn)計劃平均化　　如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)?！　、诒M量縮小生產(chǎn)批量　　批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹齑娣e累會造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。　?、壑辉诒匾臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品　　這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。　　●最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度　　在工作現(xiàn)場要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實(shí)。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實(shí)際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。　　因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)?！　∪绻l(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要?！　槭勾蠹夷茉谟龅角闆r時徹底實(shí)行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：　　①讓任何一個人都要事先明白問題的所在　　了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄?！　、谑箚T工明確意識到解決問題的目的　　目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生?！　、奂词钩霈F(xiàn)一個次品也要采取對策　　即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 　　●實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動　　要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_始你把目標(biāo)定得很高，實(shí)施的時候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：　?、購淖鳂I(yè)改善到設(shè)備改善　　豐田進(jìn)行改善時強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善?！　∽鳂I(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢進(jìn)行設(shè)備投資?！　、诠?shù)和人數(shù)、省力化和省人化　　。因此，結(jié)果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。　　特別是引進(jìn)自動化裝備之后，，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。　　以上所說的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實(shí)我們在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。　?、蹖φ{(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。　　改善操作結(jié)束的時候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時候?！　〉?，很多時候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。　　從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進(jìn)行反思?！　　瘛敖?jīng)濟(jì)性”是全部判斷的基準(zhǔn)　　工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認(rèn)“哪個條件對經(jīng)濟(jì)有利”是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標(biāo)?！　∝S田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：　　①設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定　　雖說工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的?！　、谌绻杏嗔Φ脑掃M(jìn)行改變工作程序的練習(xí)　　在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對那個人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?！　、壑魅斯乾F(xiàn)場　　要把現(xiàn)場看成一個有機(jī)體?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場不足部分的作用。　　●重視面對變化時的隨機(jī)應(yīng)變性　　無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負(fù)面影響?！　∫虼耍仨毦邆潆S機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點(diǎn)，就可以說那是一個能力很強(qiáng)的部門。　　例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計劃變更的時候，相關(guān)部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。當(dāng)然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價為目的 　　豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務(wù)?！　∫虼?，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。反過來說，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價來決定?！　∪绻幻鞔_這樣一個判斷基準(zhǔn)，就會簡單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產(chǎn)過剩?！　∥覀儾坏貌徽f，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善?！　〔贿^，即使說要以降低原價為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣 　　企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點(diǎn)?！　∥覀兿旅婵匆粋€例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟(jì)有效。　　這是一個減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機(jī)來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機(jī)器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察?！　±纾俣ㄓ幸粋€方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝置，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費(fèi)10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認(rèn)那是一個失敗。因?yàn)?，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請大家注意。　　對于一個目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案?！　∪绻谶@樣的討論還沒有充分進(jìn)行的時候就實(shí)施改善措施，一般 會過多地浪費(fèi)金錢，這一點(diǎn)我們在實(shí)施改善工程的時候必須注意?！　?所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價？能否實(shí)際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟(jì)的有利性 　　生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑置的人和閑置的機(jī)器不會產(chǎn)生新的費(fèi)用。　　●內(nèi)外生產(chǎn)的問題　　很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，如果是從原價比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利?！　　翊栴}　　如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會提高原價。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的?！　?shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價什么是有效利用 　　我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設(shè)備閑置，員工無所事事?！　∵@時候，機(jī)器暫且不說，讓員工閑置就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對是不行的?！　」S大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用?！　∵@里還有一個例子：某個工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑置的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因?yàn)樘︻櫜簧献?。自從這次修理后，水費(fèi)每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。高價的機(jī)器如果不使用就是損失嗎？ 　　我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設(shè)備，如果沒有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話就是損失。機(jī)器設(shè)備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失?！　「呤褂寐使倘皇抢硐氲?，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險的。至少我們不能無視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的?！　×硗猓S田還認(rèn)為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機(jī)器中心。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會恰如其分，當(dāng)然也不會產(chǎn)生作業(yè)者的浪費(fèi)。　　已經(jīng) 投入的費(fèi)用被稱作埋沒費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對作業(yè)進(jìn)行改善的時候，如果把這個作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯誤。　　例如，一般認(rèn)為，高價的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場，機(jī)器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關(guān)系了。如果此時出現(xiàn)了使用高價機(jī)器還是低價機(jī)器的問題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費(fèi)便宜的是最好的。不要追求高速度、高性能 　　汽車的座位要用工業(yè)縫紉機(jī)縫合，