【文章內容簡介】 出質疑，這一點非常重要。因為這可能就是進行改良的突破口。提高能率是通過消除浪費來達到的。發(fā)現浪費的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現象，一定要努力使其顯現為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。徹底消除浪費，是豐田的生產方式之一，也是它收益的源泉。第二章 豐田的生產方式和基本思考方式豐田生產方式的目的和體系●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產方式是制造產品的合理生產方式。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。為了實現這個終極目的，豐田生產方式以降低成本為基本的目標。降低成本也可以說成提高生產性，為了實現這個基本目標，就要徹底排除生產上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質來說，就是為了獲得收益而應從銷售額中減掉的過去、現在、未來的所有的現金支出。也就是俗話所說的原價。因此，豐田生產方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。●減少庫存使諸多的問題顯現提到豐田生產方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費用，不意味著制造原價的降低。通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現場的諸多問題得以顯現，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應，來降低制造原價。例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應的制造人事費也就縮小了。為了減低制造原價，必須減少現場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產方式中降低制造人事費的方式。●數量管理、品質保證、人性的尊重降低成本是上述方式當中最 重要的基本目標，這個基本的目標要實現，還必須要同時實現其他三個次目標。這三個次目標是：①進行數量管理。從數量和種類兩個方面適應每天或每月的需求變動；②進行品質保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質的產品；③要實現降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。這里應該強調的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現目的。次目標不實現，主目標就不能實現，主目標沒有實現，次目標也實現不了，這就是豐田生產方式的特異之處。這些目標都是同一個生產方式的輸出。也就是說，豐田生產方式把生產性（降低成本）作為終極目標和指導性的概念，同時要去實現該方式所指向的各個目標。在詳細地論述豐田生產方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產方式的輸出以及效果（原價、數量、品質、人性）與輸入以及構成要素?！窦皶r與自動化對生產的持續(xù)性流動、或者說對市場上數量和種類兩個方面需求變化的適應，需要實現兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化。這兩個概念可以說是豐田生產方式的支柱。所謂?及時?就是在必要的時間生產必要數量的必需品。?自動化?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產?！裆偃嘶团?chuàng)意豐田生產方式中另兩個重要的概念，一個是適應工作變化靈活變化作業(yè)者人數的?少人化?，另一個是靠作業(yè)者的提議進行改善活動，或稱之為?努力創(chuàng)意?。豐田為了實現這四個概念采用下面四個方式和手段。①維持及時生產的布告欄方式（第六章）②適應需求變化的生產平均化方式（第三章）③為了減少生產的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）④為了達成生產線的同期化，實施作業(yè)標準化（第七章）⑤為了靈活改變各個生產線的作業(yè)者數量，進行?機器的安排?和?多技能工人?（第七章）⑥為削減作業(yè)者人數，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章）⑦為了實現自動化概念進行視覺管理方式（第四章）⑧為了推進全公司的品質管理，進行?分機能管理方式?。豐田生產方式的特征（1）通過以上論述，我們已經大體上理解了豐田生產方式的構成，但是這里我們還應該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產方式的基本思考方法和根本的理念?！衽c經營直接相關的全公司的IE活動沒有一個適用于任何產品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。三個人生產一個產品的公司，應該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設備，而且，與此相應的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。如果從這個角度來看，IE（經營工學）對進行企業(yè)經營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產方式當中，把?收益IE?寫在標語上，企業(yè)經營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進行提高生產的活動。因此，他們?yōu)榱四軌蛘{動與生產有關系的所有部門，并合理有效地利用，對生產方式有如下思考：①生產計劃平均化如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。②盡量縮小生產批量批量生產物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產生次品，這往往被斷定為設備能力不夠，甚至再增設生產線。為了使小批量生產不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。③只在必要的時間生產必要數量的必要的產品這樣做的目的是抑止過度的無用生產，以明確現有的余力?！褡钪匾暿聦嵉目茖W態(tài)度在工作現場要以實際現象為出發(fā)點去追溯其產生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現場最重視的是事實。無論你看到多少數據，想要從這些數據抓住現場的實際問題都很困難。另外，如果已經出現了次品，再從數據去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產生次品的真正原因，就難以采取有效的應對措施。只有真正地把握了現場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產生。因此，在豐田生產方式中，很重視現場數據的收集，但最重視的還是事實。如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的?5W?全部轉換到?為什么?，反復問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考?怎么做好?，此時便接近了問題內部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：①讓任何一個人都要事先明白問題的所在了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。②使員工明確意識到解決問題的目的目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。③即使出現一個次品也要采取對策即使運行一千次只出現一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產次品，很容易讓人忽略。關鍵是我們要提高警覺。豐田生產方式的特征（2）●實踐性的降低工數的活動要想降低工數，最重要的是其手法的階段性。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。其次，高度重視結果。從這兩點，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：①從作業(yè)改善到設備改善豐田進行改善時強調：首先進行徹底的作業(yè)改善，其后再轉移到設備改善。作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設備，這要取得和徹底進行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費很多金錢進行設備投資。②工數和人數、省力化和省人化。因此，結果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數才能實現的。因此，改善工數必須以減少人數為中心。特別是引進自動化裝備之后，，結果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數。以上所說的現象被稱之為省力化，其實我們在現實中經常碰到。所以，豐田生產方式確認，真正與降低原價相關的是減少人數，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。③對調查結果進行反思。改善操作結束的時候，就應該是取得與目的相符的結果的時候。但是，很多時候沒有取得預期的結果就不了了之。要在現場確認一下實施的結果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。從這個意義上說，調查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思?！?經濟性?是全部判斷的基準工數減少的目的是降低原價。因此，確認?哪個條件對經濟有利?是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標。豐田實際的思考方法有如下幾點：①設備的運轉率由生產的必要數量來決定雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉率，但是如果每天制造沒有必要的產品，那么生產過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉率為標準是很危險的。機器、設備的運轉率要以必要生產量為標準，這是不容忽視的。②如果有余力的話進行改變工作程序的練習在規(guī)定時間內沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進行改變程序的訓練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數比較多的程序進行練習，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓練，讓他們熟練標準作業(yè)。③主人公是現場要把現場看成一個有機體?，F場不是完全由管理部門控制的細枝末節(jié)。企業(yè)應該把現場看作主角。所以，工務部不能做現場的指揮官。最重要的是重視現場的自律作用。當出現責任分散、信息不足的現象時，工務部發(fā)揮彌補現場不足部分的作用。●重視面對變化時的隨機應變性無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產出次品，還會產生其他的負面影響。因此，必須具備隨機應變的體制。當外部條件加上內部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。例如，當公司在減產或者增產的時候，或者因生產線停止等需要計劃變更的時候，相關部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作?有自律能力的部門?。當然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價為目的豐田生產方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產性，全公司的改良活動必須為降低原價服務。因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結底必須與降低原價相關。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。如果不明確這樣一個判斷基準，就會簡單地認為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產過剩。我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經營變得艱苦，是加速貧乏的改善。不過，即使說要以降低原價為標準，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數個答案中選擇哪個是最經濟有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣企業(yè)經常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產品是要公司內部生產還是向外訂貨，加工某產品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現在的老機子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點。我們下面看一個例子，大家來思考一下選擇題：從數個方案中挑選哪一個最經濟有效。這是一個減少人員的問題，現在可供選擇的幾個方法有：引入自動機來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察。例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝臵，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細檢查一下就可以發(fā)現，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認那是一個失敗。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點必須要提請大家注意。對于一個目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。如果在這樣的討論還沒有充分進行的時候就實施改善措施，一般 會過多地浪費金錢，這一點我們在實施改善工程的時候必須注意。所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？余力的有無與經濟的有利性生產能力上有無余力，判斷經濟有利性的結果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑臵的人和閑臵的機器不會產生新的費用?！駜韧馍a的問題很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內部生產還是向外訂貨的原價較低。如果內部生產有余力，實際自己生產時，新增加的費用也只有材料費和油費。因此，如果是從原價比較，不用說還是內部生產有利?！翊栴}如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑臵，那么讓他們進行生產線作業(yè)或者是準備作業(yè)，不會提高原價。所以這一點不用討論得失。把這些工數計算在內，認為這些算作提高的工數是錯誤的。實際生產中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價什么是有效利用我們經?？吹竭@樣的情形，工廠內設備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設備閑臵，員工無所事事。這時候，機器暫且不說，讓員工閑臵就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用。這里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑臵的人員。因此，這些人就被安排去工廠內的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現象，但是因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。高價的機器如果不使用就是