【正文】 　　5分鐘生產(chǎn)一個齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒有必要運(yùn)行得那么快，使用那么多人手。而且，只有按照生產(chǎn)周期來制作產(chǎn)品才能排除過剩生產(chǎn)的浪費，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。循環(huán)周期 　　如果實行的是既針對數(shù)量又針對種類的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個問題，以什么為基準(zhǔn)實現(xiàn)種類的平均化呢？　　時間安排對所有的工作都非常重要，這一點做不好，企業(yè)就很有可能因過了交貨期限而被取消合同，或者過快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過剩，出現(xiàn)很多庫存。　　那么怎么辦才好呢？　　為了實施多種類、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類的平均化。　　對這三萬個部件，有沒有更好的組裝方法呢？　　正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑置了，涂料店的工作就不能平均化?！　‘?dāng)然，一般在實際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。這就促使他們造成了很多浪費，都轉(zhuǎn)化為原價的一部分，所以也形成了特定的銷售價格。旅游地的禮品店 　　這種工作高峰和低谷的問題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來確定人員和機(jī)器?！　∝S田的某個合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個生產(chǎn)線的話題。第三章 平均制造物品的平均化生產(chǎn)工作的高峰和低谷 一般來說，在工作現(xiàn)場，物流越散亂越會產(chǎn)生不必要的浪費。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤。但是企業(yè)只能以這個為目標(biāo)，努力減少庫存?！　×硗?，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運(yùn)批量達(dá)到最小，在這個操作方式中，雖說特定產(chǎn)品的批量很大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運(yùn)送到后一工序。　　如果反復(fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說，總的生產(chǎn)時間是51小時[（6分鐘+1分鐘300）10]?！　榱藢崿F(xiàn)“一個流程的生產(chǎn)”的目標(biāo)，豐田把作業(yè)現(xiàn)場的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術(shù)的工人操作多個工序?！　∵@里要提到周期這個詞，它也被稱為節(jié)奏時間、間隔時間、頻率時間（流動作業(yè)中物品和物品的時間間隔）。一個流程的生產(chǎn)和搬運(yùn) 　　 作為縮短出品時間的第一步，豐田把福特生產(chǎn)系統(tǒng)的特征，即利用傳送方式形成的流動組合生產(chǎn)線變得更加精細(xì)。例如，要這樣計劃：在上午八點開始鑄造的發(fā)動機(jī)箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來等等。在及時生產(chǎn)中，為了將交接部件可能帶來的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那里交接部件的過程平均化。　　如果工作現(xiàn)場沒有在三個月前得到信息，那么就不會生產(chǎn)產(chǎn)品，所以必須讓顧客在三個月前訂貨。　　任何人都只是在必要的時候才開車，所以，可以說工作率100%是沒有任何意義的，如果沒有什么事情還是來回不停地開，不但浪費汽油，而且還會很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。而且必須以那個為目標(biāo)?！　?jù)說到豐田參觀的人，曾經(jīng)聽到過這樣的話：“豐田即使這樣讓機(jī)器不運(yùn)轉(zhuǎn)，也可以獲利。工作率和可運(yùn)轉(zhuǎn)率 　　運(yùn)轉(zhuǎn)率表示的是：在一般1天定時工作8小時的情況下，其中有幾個小時使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的比率?！　∑髽I(yè)也會為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進(jìn)行大批量生產(chǎn)。只是做沒有什么作用的活動，不能認(rèn)為這個人有能力?！　∮眠@些尺度來評判工作的成果，必須注意以下幾點：　　●提高運(yùn)轉(zhuǎn)率和SPH本身不是目的　　豐田的目的是降低原價。　　關(guān)于運(yùn)轉(zhuǎn)率，我們已經(jīng)論及了好幾次。但這恐怕是忽略了其總體的印象。而且曲線部分同樣這樣縫合?！　±?，一般認(rèn)為，高價的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場，機(jī)器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關(guān)系了。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險的。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用。　　●待工問題　　如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會提高原價。　　對于一個目的可以有很多手段方法。　　這是一個減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機(jī)來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機(jī)器人來工作等?！　∫虼?，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。　　●重視面對變化時的隨機(jī)應(yīng)變性　　無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性?！　、谌绻杏嗔Φ脑掃M(jìn)行改變工作程序的練習(xí)　　在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的?！　〉?，很多時候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。因此，結(jié)果還是沒有減少原價。關(guān)鍵是我們要提高警覺。在我看來，這個方法極為必要。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實際問題都很困難。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收益IE”寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動?！　∝S田為了實現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段。　　我們來參照下圖。　　●數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重　　降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標(biāo)，這個基本的目標(biāo)要實現(xiàn)，還必須要同時實現(xiàn)其他三個次目標(biāo)。　　因此，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費?！　氐紫速M，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉?！　∵@些瑣細(xì)的說明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發(fā)現(xiàn)它?！　±纾谝粋€三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個工作時間上有了空余。這樣做，許多浪費就會隱藏起來。另外，工作中不需要的無效活動，也應(yīng)該歸入此類進(jìn)行考慮?！　≈挥凶龅竭@一點，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時間，只制作一個必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會凸現(xiàn)出來?！　〔徽搶嵤┢饋碛卸嗝蠢щy，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。這其中不止有提前支出材料費和人事費的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負(fù)面影響?！　∷裕^提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。效率和能率 　　在制造業(yè)，如果減少浪費高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。　　豐田的減低工數(shù)的活動就是排除浪費的活動，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧印保瑥目傮w上減低工數(shù)?！　∵@種浪費的工作狀態(tài)必須改變！　　減少工數(shù)，就是減少這個浪費的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個和強(qiáng)化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。在這樣一份工作中，當(dāng)然會有為了制造產(chǎn)品而真正實施的必要動作、能夠推進(jìn)工序的動作和沒有此類意義的動作?！　?我們可以進(jìn)行工時（Man Hour）的計算，但是結(jié)果不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)?！　≈圃飚a(chǎn)品的過程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個是制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù) 　　現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺?！　　笤瓋r因制作方法而改變　　我曾經(jīng)說過豐田不采用原價主義。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個月或兩個月的東西?！　　罢嬲脑瓋r”這種說法可能有點奇怪。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實施?！　〔恢回S田如此，對于所有的企業(yè)都是同理。　　對所有的企業(yè)來說，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者說就是目標(biāo)?！　≡诋?dāng)今這樣經(jīng)營狀況不佳的時期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制?！　≡诒緯帉戇^程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠的感謝。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營的罪惡。　　基于這樣的認(rèn)識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。大野曾任豐田副社長，被譽(yù)為“日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主”。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個階層的管理者和工作人員實踐時可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運(yùn)用。　　正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時間和精力，在此一并致謝。同時我特別想強(qiáng)調(diào)的一點是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。那么到底這個收益是怎樣獲得的呢？　　在商業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，一般要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實現(xiàn)“低價購入高價售出”。那么工業(yè)收益從哪里來呢？其實它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。另外，所謂收益就是銷售價減去原價（收益＝銷售價－原價），這個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點產(chǎn)生了利益的源泉。但是，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費實際就是這么多，材料費也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見。但是，如果我們深入思考一下原價主義，就會發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變原價”?？墒?，在昭和二十七年（1952），十個人每月才生產(chǎn)一臺卡車?！　『喍灾?，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的“技術(shù)”，可以認(rèn)為就是“生產(chǎn)技術(shù)”。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴(kuò)大。而后者就是一種浪費?！　?不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費，提高效率。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進(jìn)工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重?！　∪绱藖碚f，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度?！　∨c此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個概念，就是一定時間內(nèi)幾個人制作了幾個產(chǎn)品?？梢哉f，如果提高了能率卻不能有助于實際業(yè)績，那就不是改善，只能說是“改惡”?！∩a(chǎn)過剩是罪惡 　　豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動?！　∷^搬運(yùn)的浪費，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。也就是說，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計數(shù)的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費等等。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運(yùn)、加工）。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進(jìn)行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 　　●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益?！　　駵p少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)　　提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。這三個次目標(biāo)是：　?、龠M(jìn)行數(shù)量管理。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素?！　、倬S持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）　?、谶m應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）　?、蹫榱藴p少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）　　④為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）　?、轂榱遂`活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第七章）　?、逓橄鳒p作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動和提案制度（第八章）　　⑦為了實現(xiàn)自動化概念進(jìn)行視覺管理方式（第四章）　?、酁榱送七M(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行“分機(jī)能管理方式”?！　∫虼?，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：　?、偕a(chǎn)計劃平均化　　如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了?！　槭勾蠹夷茉谟龅角闆r時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：　　①讓任何一個人都要事先明白問題的所在　　了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 　　●實踐性的降低工數(shù)的活動　　要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的。要在現(xiàn)場確認(rèn)一下實施的結(jié)果，對仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對那個人本身工作上的弱點進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。反過來說，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價來決定。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。所以這一點不用討論得失?！　∵@里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑置的人員。至少我們不能無視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。如果此時出現(xiàn)了使用高價機(jī)器還是低價機(jī)器的問題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費便宜的是最好的?！　≡绞鞘炀毠るx合操作越熟練，也就是說可以人為控制縫紉機(jī)速度，按照作業(yè)需要的速度進(jìn)行操作。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗很高的費用，是一種損失。這里要提出的是，“運(yùn)轉(zhuǎn)率降低＝損失”這樣的想法是錯誤的。無視所有的條件而提高運(yùn)轉(zhuǎn)率，或者提高SPH，在某些場合會