【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 策當(dāng)參謀、出主意、想辦法。這些智囊人物參與決策，有領(lǐng)導(dǎo)者和其他人不可替代的優(yōu)勢(shì)。他們有廣博的專業(yè)知識(shí)，掌握現(xiàn)代科學(xué)方法和先進(jìn)技術(shù)，可以集中時(shí)間和精力去收集充足的信息資料，對(duì)決策問題進(jìn)行深入分析和多方面比較。他們所處的特殊地位，使他們觀察處理問題時(shí)容易做到客觀、公正。他們既能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供一系列經(jīng)過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)和調(diào)整實(shí)施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價(jià)值的信息迅速而準(zhǔn)確地反映給領(lǐng)導(dǎo)者，又能進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，向領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)提出戰(zhàn)略性的建議?？梢院敛豢鋸埖卣f，智囊團(tuán)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策中不可缺少的因素，沒有智囊團(tuán)參與的決策就不可能是科學(xué)的決策。不僅高層領(lǐng)導(dǎo)的決策如此，一個(gè)地區(qū)、一個(gè)部門在重要問題決策中也是如此。 “智囊團(tuán)”與其它組織和機(jī)構(gòu)相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點(diǎn)： 它不是行政機(jī)構(gòu)。智囊團(tuán)雖然可以作為企事業(yè)單位的一個(gè)部門或機(jī)構(gòu)，但它不承擔(dān)日常行政事務(wù)， 不介入日常管理工作，也不能對(duì)下發(fā)號(hào)施令。它的職能是為領(lǐng)導(dǎo)者決策服務(wù)，是向領(lǐng)導(dǎo)者提供信息與建議、方案，它的主要精力用于研究重大、長遠(yuǎn)的問題。因此，不能把“智囊團(tuán)”人員當(dāng)成行政人員看待，對(duì)他們采取同其它部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。 它不是領(lǐng)導(dǎo)者的秘書班子。智囊團(tuán)是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領(lǐng)導(dǎo)者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策的，完全不同于秘書班子。秘書班子是以領(lǐng)會(huì)和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意 圖為使命的，并以領(lǐng)會(huì)和貫徹的準(zhǔn)確性作為評(píng)價(jià)其工作優(yōu)劣的基本準(zhǔn)則。而智囊班子是以客觀、科學(xué)的研究成果為領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)的，能提出多少真知灼見是評(píng)價(jià)他們工作優(yōu)劣的根本標(biāo)志。如果智囊只會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事，不敢指出領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤主張，就不能成為智囊。 (3)智囊團(tuán)的工作具有獨(dú)立性。智囊機(jī)構(gòu)雖然是企事業(yè)單位的一個(gè)部門，智囊人物雖然是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，要在領(lǐng)導(dǎo)者的委托和指導(dǎo)下進(jìn)行工作，但現(xiàn)代智囊團(tuán)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的研究機(jī)看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事。  □ 委員會(huì)管理 委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會(huì)的各種組織中，委員會(huì)正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。 存在于各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型可以說是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責(zé)，也可以是非正式的，雖未授予職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；此外，委員會(huì)還既可以是永久性的，也可以是臨時(shí)性的，達(dá)到特定目的后就予以解散。在組織的各個(gè)管理層次都可以成立委員會(huì)。在公司的最高層，一般叫做董事會(huì)。他們負(fù)責(zé)行使制定重大決策的職權(quán)。在中、下層，也有類型不同的各種委員會(huì)，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)上級(jí)決策，切實(shí)保證任務(wù)的完成。 盡管委員會(huì)的形式與種類比較多，但是在對(duì)于諸如這樣的一些問題，如委員會(huì)管理的利弊、如何成功地利用委員會(huì)等等則是相通的。  □ 群體沖突理論與沖突解決方法 級(jí)織行為學(xué)把群體沖突劃分為三類：即個(gè)人的心理沖突、群體中個(gè)人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個(gè)人的心理沖突，表現(xiàn)為當(dāng)一個(gè)人面臨兩種互不相容的目標(biāo)時(shí)，所體驗(yàn)到的一種左右為難的心理感覺。群體內(nèi)個(gè)人間的沖突，是指群體內(nèi)兩人或兩人以上由于意見情感不一致時(shí)發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體的沖突。 群體沖突理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對(duì)待下屬成員間的沖突，正確處理與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對(duì)于提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)所屬人員的心理和行為的預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制的能力，及時(shí)地協(xié)調(diào)個(gè)人、群體、組織之間的相互關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨時(shí)密切關(guān)注組織內(nèi)部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當(dāng)措施加以處理。對(duì)于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應(yīng)予以密切關(guān)注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的： (1)協(xié)商解決法。即經(jīng)過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達(dá)成一致的意見。 (2)仲裁解決法。在雙方爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非。 (3)權(quán)威解決法。有時(shí)對(duì)沖突雙方很難立即做出對(duì)錯(cuò)判斷，但又急需解決沖突，這時(shí)就需要由權(quán)威人士(機(jī)構(gòu))做出并不代表對(duì)錯(cuò)的裁決。但裁決者應(yīng)負(fù)起必要的責(zé)任。 (4)調(diào)整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調(diào)整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。 (5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時(shí)就要考慮尋找別的途徑。 (6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時(shí)又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決 (7)求同存異法。這一方法尤其對(duì)于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對(duì)解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應(yīng)只是對(duì)立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。 對(duì)于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關(guān)鍵的是防患于未然。即預(yù)防為主，及早預(yù)測(cè)，及早發(fā)現(xiàn)，及早解決，不使之加劇、升級(jí)、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當(dāng)?shù)姆椒āＤ欠N麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風(fēng)是十分有害的。 一般說來，沖突預(yù)后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結(jié)局可能有以下幾種情況： (1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經(jīng)過斗爭(zhēng)(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導(dǎo)地位；而另一方則服從之。 (2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。沖突的雙方，或勢(shì)均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時(shí)解決不了，就有可能僵持下去，另尋時(shí)機(jī)解決。 (3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時(shí)間的推移在實(shí)踐中解決。時(shí)間和實(shí)踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。 實(shí)質(zhì)上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因?yàn)?，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅(jiān)持下去，也不是長久之計(jì)，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經(jīng)發(fā)生，就要想方設(shè)法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領(lǐng)導(dǎo)者的水平與藝術(shù)以及有關(guān)條件；至于什么時(shí)候能解決問題，那就要看時(shí)機(jī)了。 □ 哈佛經(jīng)理處理與下屬之間沖突的方法 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，是一種法定的權(quán)力。這種權(quán)力規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該按照一定的目標(biāo)、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，去要求下屬做什么、怎么做，并規(guī)范下屬的行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一對(duì)矛盾，所以二者之間有時(shí)難免會(huì)發(fā)生沖突。 領(lǐng)導(dǎo)與下屬發(fā)生矛盾沖突的原因可以說是多方面的：有領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當(dāng)，有交換、協(xié)調(diào)、溝通不及時(shí)，有在利益處理上的不公正等等。由于上述原因，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時(shí)是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意： (1)公正。這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。它要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在處理與下級(jí)關(guān)系時(shí)公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。這是上下級(jí)關(guān)系的基本要求。這里既要警惕權(quán)力效應(yīng)，反對(duì)“有權(quán)就有真理”；也要警惕地位效應(yīng)，反對(duì)“官大一級(jí)壓死人”。如果領(lǐng)導(dǎo)者由于地位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動(dòng)、作用等，并總是以高人一等的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢(shì)在難免的。 (3)信任。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。上級(jí)越是信任下級(jí)，越愿意授權(quán)給下級(jí)，而下級(jí)就越尊重上級(jí)，使上下級(jí)關(guān)系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對(duì)那些能力強(qiáng)、有主見、自信自重的下屬，領(lǐng)導(dǎo)可以放手讓他在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立工作，使之產(chǎn)生因領(lǐng)導(dǎo)充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動(dòng)地工作，從而避免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產(chǎn)生的隔閡與不滿。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則、適當(dāng)控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。 (4)及時(shí)。應(yīng)該說，上下級(jí)關(guān)系，雙方都有責(zé)任。如果只有一個(gè)方面的主動(dòng)性與誠意，而沒有對(duì)方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。一般說來，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或下屬，主觀上都希望與對(duì)方建立良好的關(guān)系，希望消除誤會(huì)與隔閡。但在客觀實(shí)踐中，卻常有上下不和，彼此爭(zhēng)斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級(jí)關(guān)系的溝通不及時(shí)，不主動(dòng)，往往只有一個(gè)方面的努力，而對(duì)方則意氣用事，消極處之，待對(duì)方醒悟，再尋彌補(bǔ)時(shí)，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結(jié)果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。 □ 哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和技巧 (1)疏導(dǎo)的原則。對(duì)于下屬的矛盾焦點(diǎn)，不能堵，不能壓，要堅(jiān)持又疏又導(dǎo)，在疏能中引導(dǎo)，在引導(dǎo)中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實(shí)事求是地分析和認(rèn)識(shí)問題，把思想引導(dǎo)到正確的方向上來。 (2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯(cuò)了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和方式，進(jìn)行引導(dǎo)和教育。這種發(fā)泄，實(shí)際上是一種“安全閥效應(yīng)”。 (3)升華的原則。對(duì)于下屬的某些需求(很可能是正當(dāng)?shù)?、合理的，然而又是一時(shí)解決不了的)，要通過強(qiáng)有力的思想政治工作，使其認(rèn)識(shí)到，限于某些條件，這些需求無法實(shí)現(xiàn)或者無法全部實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)用一個(gè)新的、有一定社會(huì)價(jià)值的目標(biāo)來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。 (4)轉(zhuǎn)移的原則。當(dāng)著下屬十分激動(dòng)，任何說教都已無濟(jì)于事，矛盾沖突已經(jīng)發(fā)生的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)設(shè)法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。 (5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時(shí)，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開焦點(diǎn)，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。  □ 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認(rèn)識(shí)上正確與錯(cuò)誤、先進(jìn)與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。 (2)由于個(gè)人價(jià)值觀的不同造成的沖突。價(jià)值觀反映一個(gè)人對(duì)事物的是非、善惡、好壞的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)不同，當(dāng)然難免發(fā)生沖突。 (3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個(gè)組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。 (4)由于個(gè)人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個(gè)成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時(shí)首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對(duì)組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。 (5)由于人的心理行為習(xí)慣的差異造成的沖突。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當(dāng)不同心理行為習(xí)慣的人相處或共事時(shí)，有可能引起沖突。 (6)由于工作競(jìng)爭(zhēng)引起的沖突。社會(huì)中普遍存在著競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競(jìng)爭(zhēng)。正常的競(jìng)爭(zhēng)能促進(jìn)成員積極向上，奮發(fā)圖強(qiáng)。但如果過于片面強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會(huì)引起成員間的沖突。 □ 解決組織中下屬成員間沖突的方法 (1)調(diào)查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者在處理此類問題時(shí)，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個(gè)人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經(jīng)驗(yàn)，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調(diào)查研究，通過對(duì)事實(shí)的了解，弄清沖突的內(nèi)在原因，雙方應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任等等，然后作出應(yīng)有的決定。這樣才可能做到公正合理。 (2)勸導(dǎo)法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭駥?dǎo)是很重要的。下屬之間發(fā)生沖突后，內(nèi)心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者如果能及時(shí)地找他們談?wù)?，即使有些問題一時(shí)難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當(dāng)然，勸導(dǎo)也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。  □ 產(chǎn)生部門矛盾的原因 組織是由若干個(gè)部門或團(tuán)體組成的。組織中部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，部門、團(tuán)體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認(rèn)為，組織中團(tuán)體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點(diǎn)： (1)各團(tuán)體之間目標(biāo)上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個(gè)部門、單位，每個(gè)部門、單位在組織設(shè)計(jì)時(shí)就已確定其目標(biāo)，各個(gè)子目標(biāo)的組合就構(gòu)成組織大目標(biāo)。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會(huì)忽視組織大目標(biāo)與其它部門和單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產(chǎn)生。 (2)各團(tuán)體之間認(rèn)識(shí)上的差異。例如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為實(shí)施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為實(shí)施B方案最好，由于彼此認(rèn)識(shí)上的差異，致使兩單位意見一時(shí)難以協(xié)調(diào)，有可能引起各團(tuán)體的沖突。 各團(tuán)體之間的職責(zé)權(quán)限劃分不清。例如，對(duì)于不斷發(fā)展而出現(xiàn)的新任務(wù)應(yīng)該由哪個(gè)部門或單位承 擔(dān)，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現(xiàn)之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事；另外，并非在多數(shù)組織都能制定完善的部門責(zé)任制或崗位責(zé)任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責(zé)權(quán)限的不明確，都容易引起團(tuán)體的沖突。 (4)各團(tuán)體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務(wù)，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領(lǐng)導(dǎo)者一般要從大局考慮，根據(jù)該部門或單位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導(dǎo)致部門或單位之間的指責(zé)、爭(zhēng)吵甚至攻擊。 □ 哈佛經(jīng)理處理部門之間矛盾的方法 組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系問題。領(lǐng)導(dǎo)人能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對(duì)部門關(guān)系影響很大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，要處理好部門之間的關(guān)系，就要加強(qiáng)配合與協(xié)調(diào)，具體說來有以下三點(diǎn)： 1強(qiáng)調(diào)相互溝通 這既是做好部門工作的需