大連市并購海外科技型企業(yè)專項資金管理辦法(編輯修改稿)
2025-05-13 13:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 門性等。項目是以非重復性勞動為主要特征的，同樣，任何一項整合都是基于并購整合雙方特定的背景、特定的并購目的而進行的。沒有兩家完全相同的企業(yè)，也不會有兩次完全相同的整合。其它企業(yè)甚至并購企業(yè)從前的整合經(jīng)驗可以借鑒，整合過程卻不能復制，從這個層面上說，整合是一次性的，也是獨特的。項目的階段性決定了項目是有生命同期的，整合從并購交易結(jié)束后正式開始到整合目標的實現(xiàn)結(jié)束也是階段性的，這個階段不能無限長，有資料表明整合不能在兩年之內(nèi)完成，就意味著并購的失敗。整合是為實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標而進行的活動。時間、成本、質(zhì)量被看成項目目標管理的“鐵三角”，是評價一個項目是否達到預期目標的標準，這也是評價一項整合是否有效的依據(jù)。任何一個項目盡管經(jīng)過充分調(diào)查，有詳盡的可行性分析，但所有的計劃和策略是基于對未來的“估計”和“假設”，在實施過程中各種始料未及的“風險”和“意外”是不可避免的。不可確定性在整合中表現(xiàn)猶為突出，并購前由于信息不對稱，并購方對被并購方的盡職調(diào)查不可能充分展開，并購后并購企業(yè)對被并購企業(yè)的有形、無形資產(chǎn)、企業(yè)文化都有個逐漸認識的過程，并購整合過程實際上是一個因時因地不斷地計劃、實施、調(diào)整、再實施的過程，一個不斷對風險評估和控制的過程。整合作為一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)的方方面面，整合內(nèi)容的多層次、多要素、多職能決定整合不是某個人、某個部門，某個整合小組可以獨立完成的。也正是整合的復雜性和系統(tǒng)性決定整合的成功率大大低于人們的預期。綜合上述分析可以看出，整合就其實質(zhì)來說是一個項目，可以依據(jù)項目管理的思路和方法來規(guī)范整合的具體操作。三、整合項目管理的重點關注問題整合項目的特殊性。整合作為一項復雜而綜合性的項目，相對于通常項目有其特殊性：整合是一項“軟性的項目”。整合的目的不是要得到通常項目意義上的產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)、方法等單一目標，而是能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)價值增值的核心競爭力。對何謂“核心競爭力”，仁者見仁，智者見智。它應該既包含：資產(chǎn)、利潤、市場份額等數(shù)據(jù)指標，又包含運行機制、管理方法、企業(yè)文化等軟性內(nèi)容。因此它是綜合性目標，無法用一個預先設定的清晰的標準來“驗收”。對其成果的評價，除短期的財務指標外，更多的要靠時間來檢驗。同其它項目一樣，整合需要建立一支項目團隊，但不同的是：整合工作不是在團隊內(nèi)獨立完成的。整合項目組制定整合方案、但方案的實施卻更多的依賴于企業(yè)管理層和各職能部門。整合經(jīng)理是并購整合工作的領導者，但卻不是日常經(jīng)營活動的決策者，但整合計劃和措施卻要在日常經(jīng)營活動中實現(xiàn)；相關職能部門也不僅是整合項目資源的提供者，還是項目的參與者。所以整合團隊是雖有很大權(quán)力，但卻是以專家、顧問的身份領導整合工作的，這與普通的項目管理是有區(qū)別的。整合項目不同于一般項目，它更多的是對人的工作。美國著名的思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰－錢伯斯曾說“收購目標中最主要是人，而不是產(chǎn)品?！钡驗樯婕暗饺?，尤其是每一個人的切身利益，一切事情都變得復雜起來了。人在組織變革中表現(xiàn)的不安、猜疑、躁動
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