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正文內(nèi)容

質(zhì)量成本管理教程(編輯修改稿)

2025-05-12 13:58 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 樣反而漏財,控制公司最容易,但市場掌控不了。要有效管理公司,控制質(zhì)量成本,就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司,再加上德國大眾這四家汽車公司的總和,原因就在于豐田公司的古訓(xùn):擰干毛巾。第五講 品質(zhì)成本失敗分析(上)現(xiàn)在的組織里常存在一個問題,人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪,意味著漠然,意味著把缺陷和錯誤,當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后,一定是巨大的浪費,這是毋庸置疑的?!景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的,長期以來,做這種鑄鋼有翻砂的工序,一旦有砂眼氣孔,一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高,鑄鋼的產(chǎn)量越來越大,用的焊條也越來越多,焊工也越來越多。這家公司是個國企,產(chǎn)值一年有幾千萬,利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大,整個任務(wù)量也越來越大,促使他們思考,是不是應(yīng)該做預(yù)算,因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算,就要多買一些焊條,多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單,有更多的任務(wù),就一定要增加投入,水漲船高。有一天,整個集團公司引入了零缺陷的概念,零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考:如果能在第一次就做對了,就意味著鑄鋼上沒有砂眼了,也就不需要再焊了,也就不需要焊條了,就是連焊工都不需要了,想到這兒,把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法,他就問那些焊工:在工作中,有沒有不需要補焊的?焊工們說當(dāng)然有,很多時候不需要補焊,一次性翻砂成功。老總又問:那為什么還要補焊呢?員工就回答:因為一直以來都這么做,而且干嗎要一次就完成,不然讓焊工干什么?讓他們多點活干。老總跟員工談完之后,嚇出了一身冷汗。終于明白:原來堆積如山的焊條,12個小時在忙碌的焊工,都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹,是因為在我的潛規(guī)則里面,認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼,就一定要有氣孔砂眼,一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策,就是AQL的政策來管理?,F(xiàn)在,我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策,告訴大家第一次把事情做對的思路,后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi),看不到焊條,5個月之內(nèi),12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后,他們一算賬,賬上增加了120萬元,他們感到很吃驚,哪來這么多錢呢?于是,更新了辦公設(shè)備,把整個公司的辦公樓粉刷一遍,還修了一個漂亮的廠門,結(jié)果還有50萬元趴在賬上,就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評:從企業(yè)的基層開始努力地去改進,努力打破傳統(tǒng)概念,解決思想問題,挖潛節(jié)能,才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務(wù)方法(一)預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間,會有偏差,什么原因呢?198。 政策出了問題,即是AQL的政策;198。 系統(tǒng)出了問題;198。 能力有問題;198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。(二)品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法,就是通過一種財務(wù)的基準(zhǔn),來對比A公司、B公司,然后確定一個改進成本的方案,通過經(jīng)驗來判斷和分析,有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示,品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的,而企業(yè)長期以來,都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作,QC、QA,都是用技術(shù)在解決問題,質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種:198。 質(zhì)量成本的方法;198。 劣質(zhì)成本的方法;198。 浪費削減的方法;198。 品質(zhì)代價的方法。【自檢31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3-1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年,朱蘭(Juran)博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》(Quality Control Handbook),里面說到:質(zhì)量里面有黃金;198。 1957年,F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》(Total Quality Control) (COQ/GE),當(dāng)時他在美國GE公司,就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類;198。 1963年,美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到,質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類;198。 1964年,斯坦福大學(xué)接受委托,做了《質(zhì)量成本分析指南》(A Guide to Quality Cost Analysis);198。 1964年,美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》(Quality CostWhat and How);198。 1964年,美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》(Quality Cost Analysis Implementation Handbook);198。 1965年,Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本,基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類,一類叫優(yōu)質(zhì)成本,另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好,就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件,在整個IBM公司推廣;198。 1967年,克勞士比(Crosby)先生,成為ITT的副總裁,思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本,所以,他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的,看得見的就是一次做對的,看不見的,由于第一次沒有做對,而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT; 198。 20世紀(jì)70年代,日本人結(jié)合他們的本土文化,再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去,推出了一個概念,加以延伸,叫做不增值的活動,也叫浪費Muda/NVAC;198。 20世紀(jì)80年代,ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn),我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法,但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田,他們派了5個會計到北京學(xué)了5天,回去以后,建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚,第一個月報告上來,財務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的,第二個月數(shù)據(jù)上來,被認(rèn)為更假,第三個月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請教咨詢顧問,咨詢顧問就問:“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢?”回答說,現(xiàn)在成本在上升,利潤在下降,利潤空間越來越小,當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢?綜合管理辦和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理,就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長期以來,考核指標(biāo)只有60%是量化的,40%都是定性的,結(jié)果基層意見都很大,執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西,可以有效量化,根據(jù)浪費多少來施以懲罰。所以,將質(zhì)量成本作了簡單化理解和處理。點評:應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量,因為人的本性是趨利避害的,一旦采用威脅的方式衡量,就會遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見的,就是那些只要第一次沒有做對就會產(chǎn)生成本的東西。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計,但統(tǒng)計之后,就不是個技術(shù)問題,它可能是認(rèn)識問題。起碼我們要把思維拓寬一點,從管理的角度思考問題的時候,會把它考慮成是一個藝術(shù),而不僅僅是個技術(shù),因為技術(shù)是非常簡單的。第五講 品質(zhì)成本失敗分析(上)現(xiàn)在的組織里常存在一個問題,人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪,意味著漠然,意味著把缺陷和錯誤,當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后,一定是巨大的浪費,這是毋庸置疑的?!景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的,長期以來,做這種鑄鋼有翻砂的工序,一旦有砂眼氣孔,一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高,鑄鋼的產(chǎn)量越來越大,用的焊條也越來越多,焊工也越來越多。這家公司是個國企,產(chǎn)值一年有幾千萬,利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大,整個任務(wù)量也越來越大,促使他們思考,是不是應(yīng)該做預(yù)算,因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算,就要多買一些焊條,多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單,有更多的任務(wù),就一定要增加投入,水漲船高。有一天,整個集團公司引入了零缺陷的概念,零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考:如果能在第一次就做對了,就意味著鑄鋼上沒有砂眼了,也就不需要再焊了,也就不需要焊條了,就是連焊工都不需要了,想到這兒,把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法,他就問那些焊工:在工作中,有沒有不需要補焊的?焊工們說當(dāng)然有,很多時候不需要補焊,一次性翻砂成功。老總又問:那為什么還要補焊呢?員工就回答:因為一直以來都這么做,而且干嗎要一次就完成,不然讓焊工干什么?讓他們多點活干。老總跟員工談完之后,嚇出了一身冷汗。終于明白:原來堆積如山的焊條,12個小時在忙碌的焊工,都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹,是因為在我的潛規(guī)則里面,認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼,就一定要有氣孔砂眼,一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策,就是AQL的政策來管理。現(xiàn)在,我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策,告訴大家第一次把事情做對的思路,后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi),看不到焊條,5個月之內(nèi),12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后,他們一算賬,賬上增加了120萬元,他們感到很吃驚,哪來這么多錢呢?于是,更新了辦公設(shè)備,把整個公司的辦公樓粉刷一遍,還修了一個漂亮的廠門,結(jié)果還有50萬元趴在賬上,就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評:從企業(yè)的基層開始努力地去改進,努力打破傳統(tǒng)概念,解決思想問題,挖潛節(jié)能,才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務(wù)方法(一)預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間,會有偏差,什么原因呢?198。 政策出了問題,即是AQL的政策;198。 系統(tǒng)出了問題;198。 能力有問題;198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。(二)品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法,就是通過一種財務(wù)的基準(zhǔn),來對比A公司、B公司,然后確定一個改進成本的方案,通過經(jīng)驗來判斷和分析,有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示,品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的,而企業(yè)長期以來,都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作,QC、QA,都是用技術(shù)在解決問題,質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種:198。 質(zhì)量成本的方法;198。 劣質(zhì)成本的方法;198。 浪費削減的方法;198。 品質(zhì)代價的方法?!咀詸z31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3-1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年,朱蘭(Juran)博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》(Quality Control Handbook),里面說到:質(zhì)量里面有黃金;198。 1957年,F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》(Total Quality Control) (COQ/GE),當(dāng)時他在美國GE公司,就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類;198。 1963年,美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到,質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類;198。 1964年,斯坦福大學(xué)接受委托,做了《質(zhì)量成本分析指南》(A Guide to Quality Cost Analysis);198。 1964年,美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》(Quality CostWhat and How);198。 1964年,美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》(Quality Cost Analysis Implementation Handbook);198。 1965年,Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本,基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類,一類叫優(yōu)質(zhì)成本,另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好,就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件,在整個IBM公司推廣;198。 1967年,克勞士比(Crosby)先生,成為ITT的副總裁,思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本,所以,他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的,看得見的就是一次做對的,看不見的,由于第一次沒有做對,而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT; 198。 20世紀(jì)70年代,日本人結(jié)合他們的本土文化,再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去,推出了一個概念,加以延伸,叫做不增值的活動,也叫浪費Muda/NVAC;198。 20世紀(jì)80年代,ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn),我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法,但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田,他們派了5個會計到北京學(xué)了5天,回去以后,建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚,第一個月報告上來,財務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的,第二個月數(shù)據(jù)上來,被認(rèn)為更假,第三個月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請教咨詢顧問,咨詢顧問就問:“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢?”回答說,現(xiàn)在成本在上升,利潤在下降,利潤空間越來越小,當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢?綜合管理辦和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理,就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長期以來,考核指標(biāo)只有60%是量化的,40%都是定性的,結(jié)果基層意見都很大,執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西,可以有效量化,根據(jù)浪費多少來施以懲
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