【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 樣反而漏財(cái)，控制公司最容易，但市場(chǎng)掌控不了。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤(rùn)是美國(guó)三大汽車公司，再加上德國(guó)大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯(cuò)誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補(bǔ)焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣。這幾年市場(chǎng)越來越大，整個(gè)任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因?yàn)轭A(yù)算是看得見的。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。管理層的思路也很簡(jiǎn)單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對(duì)了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠矶歼@么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個(gè)小時(shí)在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對(duì)的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬(wàn)元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個(gè)公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個(gè)漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬(wàn)元趴在賬上，就上報(bào)了。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。點(diǎn)評(píng)：從企業(yè)的基層開始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問題；198。 能力有問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財(cái)務(wù)方法，就是通過一種財(cái)務(wù)的基準(zhǔn)，來對(duì)比A公司、B公司，然后確定一個(gè)改進(jìn)成本的方案，通過經(jīng)驗(yàn)來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費(fèi)削減的方法；198。 品質(zhì)代價(jià)的方法?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊(cè)》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國(guó)國(guó)防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個(gè)PQC/IBM(Q101)號(hào)文件，在整個(gè)IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對(duì)的，看不見的，由于第一次沒有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請(qǐng)到日本去，推出了一個(gè)概念，加以延伸，叫做不增值的活動(dòng)，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國(guó)從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想?！景咐緿G是一個(gè)油田，他們派了5個(gè)會(huì)計(jì)到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請(qǐng)教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤(rùn)在下降，利潤(rùn)空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰(shuí)在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行綜合管理，就是用績(jī)效考核的方法決定獎(jiǎng)金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來施以懲罰。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量，因?yàn)槿说谋拘允勤吚芎Φ?，一旦采用威脅的方式衡量，就會(huì)遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對(duì)就會(huì)產(chǎn)生成本的東西。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計(jì)，但統(tǒng)計(jì)之后，就不是個(gè)技術(shù)問題，它可能是認(rèn)識(shí)問題。起碼我們要把思維拓寬一點(diǎn)，從管理的角度思考問題的時(shí)候，會(huì)把它考慮成是一個(gè)藝術(shù)，而不僅僅是個(gè)技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是非常簡(jiǎn)單的。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯(cuò)誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補(bǔ)焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣。這幾年市場(chǎng)越來越大，整個(gè)任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因?yàn)轭A(yù)算是看得見的。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。管理層的思路也很簡(jiǎn)單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對(duì)了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠矶歼@么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個(gè)小時(shí)在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對(duì)的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬(wàn)元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個(gè)公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個(gè)漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬(wàn)元趴在賬上，就上報(bào)了。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。點(diǎn)評(píng)：從企業(yè)的基層開始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問題；198。 能力有問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財(cái)務(wù)方法，就是通過一種財(cái)務(wù)的基準(zhǔn)，來對(duì)比A公司、B公司，然后確定一個(gè)改進(jìn)成本的方案，通過經(jīng)驗(yàn)來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費(fèi)削減的方法；198。 品質(zhì)代價(jià)的方法?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊(cè)》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國(guó)國(guó)防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個(gè)PQC/IBM(Q101)號(hào)文件，在整個(gè)IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對(duì)的，看不見的，由于第一次沒有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請(qǐng)到日本去，推出了一個(gè)概念，加以延伸，叫做不增值的活動(dòng)，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國(guó)從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想?！景咐緿G是一個(gè)油田，他們派了5個(gè)會(huì)計(jì)到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請(qǐng)教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤(rùn)在下降，利潤(rùn)空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰(shuí)在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行綜合管理，就是用績(jī)效考核的方法決定獎(jiǎng)金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來施以懲