【文章內(nèi)容簡介】 樣反而漏財，控制公司最容易，但市場掌控不了。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務(wù)方法（一）預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問題；198。 能力有問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法，就是通過一種財務(wù)的基準(zhǔn)，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經(jīng)驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長期以來，都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費削減的方法；198。 品質(zhì)代價的方法。【自檢31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費多少來施以懲罰。所以，將質(zhì)量成本作了簡單化理解和處理。點評：應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對就會產(chǎn)生成本的東西。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計，但統(tǒng)計之后，就不是個技術(shù)問題，它可能是認(rèn)識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術(shù)，而不僅僅是個技術(shù)，因為技術(shù)是非常簡單的。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理。現(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務(wù)方法（一）預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問題；198。 能力有問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法，就是通過一種財務(wù)的基準(zhǔn)，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經(jīng)驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長期以來，都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費削減的方法；198。 品質(zhì)代價的方法?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費多少來施以懲