【文章內容簡介】 忽略的，國際形勢的千變萬化遠不是國內項目環(huán)境可以比的。這里，我想由一個案例引出中國建筑企業(yè)“走出去”過程中所面臨的風險。案例1：非洲鐵路工程項目我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。 　　在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，項目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進一步流失，維護國家和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業(yè)主的認可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但最終結果目前尚難預料。案例解析：該項目的風險主要有： 　　外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)毓M織活動活躍；當?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用，而政府機構辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。 　　承包商自身風險：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。　　在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業(yè)主委托一家對當?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風險全部轉嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患?！　‰S著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。 由上可見，國際工程風險是指某個時期在特定國度里的某一工程活動中，由于各種事先無法預料因素的影響，使進行投資決策的投資商和業(yè)主以及使負責設計、咨詢、施工和移交、運行的工程承包商的實際收益與預期收益發(fā)生背離，有蒙受經(jīng)濟損失或獲得額外收益的機會和可能。因此在此我分析中國建筑企業(yè)對外項目存在的第一個問題便是 缺乏對國外風險的全面管理，繼續(xù)沿用國內組織結構體系，導致風險管理不善。在項目執(zhí)行過程中，由于中方內部管理不善，野蠻使用設備，沒有建立質量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況，對項目質量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設備、人員配置不到位，部分設備選型錯誤，中方人員低估了項目的復雜性和難度，當項目出現(xiàn)問題時又過于強調客觀理由?，F(xiàn)場人員素質不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩(wěn)定軍心。由于看不到希望，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當?shù)貏诠ぜ娂娹o職，這對項目也產(chǎn)生了不小的負面影響。由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風險識別、分析管理過程不夠科學。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關系到企業(yè)的盈虧。案例2. 中鐵建沙特項目巨虧中國鐵建公告，公司承建的沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目計劃于2010年11月13日開通運營。該項目在實施過程中，因實際工程數(shù)量比簽約時預計工程量大幅增加等原因，預計將發(fā)生大額虧損，按2010年9月30日的匯率折算。根據(jù)公告，公司于2009年2月10日與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務部簽署《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，約定采用EPC+Oamp。M總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式），由公司負責沙特麥加輕軌項目的設計、采購、施工、系統(tǒng)（包括車輛）安裝調試以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。工期要求為：2010年11月13日開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能。，按2010年9月30日的匯率。公司公告，按2010年9月30日的匯率折算，，兩者相減。公司解釋，合同預計總成本變化的主要原因是該項目采用EPC+Oamp。M總承包模式，項目簽約時只有概念設計，主要由于業(yè)主提出新的功能需求及工程量的增加，該項目在實施過程中，合同預計總成本逐步增加。到2010年6月30日。2010年下半年，項目全面進入大規(guī)模施工階段，各分部分項工程全面展開，實際工程數(shù)量比簽約時預計工程數(shù)量大幅度增加，再加上業(yè)主對該項目的2010年運能需求較合同規(guī)定大幅提升、業(yè)主負責的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴重滯后、業(yè)主為增加新的功能大量指令性變更使部分已完工工程重新調整等因素影響，導致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期出現(xiàn)階段性延誤。就上述變化導致合同預計總成本大幅增加，公司已經(jīng)根據(jù)合同向業(yè)主遞交了變更及索賠資料，業(yè)主承諾在項目結束后將成立專門委員會，商談相關索賠和補償問題。到目前為止，公司仍在就上述變更索賠事宜與業(yè)主協(xié)商，尚未獲得業(yè)主的批準。公司認為，該項目將對本公司第三季度利潤造成重大影響。如果不能于2010年年度業(yè)績報告前就變更及索賠事宜獲得業(yè)主的批準，該項目預計將對本公司2010年度利潤產(chǎn)生重大影響。工程數(shù)量增加導致巨虧根據(jù)公告，中國鐵建承包的“沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目”的巨虧源于實際工程數(shù)量比簽約時預計工程量大幅增加。中國鐵建表示，由于該項目采用EPC+Oamp。M總承包模式，項目簽約時只有概念設計，而在項目實施過程中，實際工程數(shù)量比簽約時預計工程數(shù)量大幅度增加，再加上業(yè)主對該項目的2010年運能需求較合同規(guī)定大幅提升、業(yè)主負責的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴重滯后、業(yè)主為增加新的功能大量指令性變更使部分已完工工程重新調整等因素，導致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期出現(xiàn)階段性延誤。由于該項目社會影響重大且受到兩國政府高度關注，為確保工期進度，公司下半年投入了大量人力、物力和財力，確保了項目主體工程按期完工，滿足了業(yè)主有關2010年11月開通運營的要求。在此背景下，導致了合同預計總成本大幅增加。，。巨虧背后 警示真空根據(jù)公告，《每日經(jīng)濟新聞》記者查閱了了2009年2月12日，中國鐵建發(fā)布的 《新簽海外重大合同公告》。公告顯示，2009年2月10日，中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務部簽署 《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，施工工期約22個月，計劃2010年10月開通運營。合同總金額折合人民幣約121億