【文章內(nèi)容簡介】 忽略的，國際形勢的千變?nèi)f化遠(yuǎn)不是國內(nèi)項目環(huán)境可以比的。這里，我想由一個案例引出中國建筑企業(yè)“走出去”過程中所面臨的風(fēng)險。案例1：非洲鐵路工程項目我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風(fēng)險管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。 　　在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，項目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達(dá)5000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進一步流失，維護國家和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導(dǎo)和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預(yù)往往得不到項目業(yè)主的認(rèn)可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但最終結(jié)果目前尚難預(yù)料。案例解析：該項目的風(fēng)險主要有： 　　外部風(fēng)險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當(dāng)?shù)毓M織活動活躍；當(dāng)?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用，而政府機構(gòu)辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。 　　承包商自身風(fēng)險：在陌生的環(huán)境特別是當(dāng)?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施?！　≡陧椖繉嵤┲?，盡管中方公司從投標(biāo)到中標(biāo)的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風(fēng)險。業(yè)主委托一家對當(dāng)?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標(biāo)前期做的工作不夠充分，對招標(biāo)文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風(fēng)險的認(rèn)識不足，低估了項目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴(yán)重延誤的風(fēng)險并未做出有效的預(yù)測和預(yù)防，造成了投標(biāo)失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。　　隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風(fēng)險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預(yù)期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。 由上可見，國際工程風(fēng)險是指某個時期在特定國度里的某一工程活動中，由于各種事先無法預(yù)料因素的影響，使進行投資決策的投資商和業(yè)主以及使負(fù)責(zé)設(shè)計、咨詢、施工和移交、運行的工程承包商的實際收益與預(yù)期收益發(fā)生背離，有蒙受經(jīng)濟損失或獲得額外收益的機會和可能。因此在此我分析中國建筑企業(yè)對外項目存在的第一個問題便是 缺乏對國外風(fēng)險的全面管理，繼續(xù)沿用國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致風(fēng)險管理不善。在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實際情況，對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴(yán)重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設(shè)備、人員配置不到位，部分設(shè)備選型錯誤，中方人員低估了項目的復(fù)雜性和難度，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時又過于強調(diào)客觀理由?，F(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴(yán)重不足甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩(wěn)定軍心。由于看不到希望，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當(dāng)?shù)貏诠ぜ娂娹o職，這對項目也產(chǎn)生了不小的負(fù)面影響。由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風(fēng)險識別、分析管理過程不夠科學(xué)。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風(fēng)險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。案例2. 中鐵建沙特項目巨虧中國鐵建公告，公司承建的沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌項目計劃于2010年11月13日開通運營。該項目在實施過程中，因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程量大幅增加等原因，預(yù)計將發(fā)生大額虧損，按2010年9月30日的匯率折算。根據(jù)公告，公司于2009年2月10日與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務(wù)部簽署《沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同》，約定采用EPC+Oamp。M總承包模式（即設(shè)計、采購、施工加運營、維護總承包模式），由公司負(fù)責(zé)沙特麥加輕軌項目的設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)（包括車輛）安裝調(diào)試以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。工期要求為：2010年11月13日開通運營，達(dá)到35%運能；2011年5月完成所有調(diào)試，達(dá)到100%運能。，按2010年9月30日的匯率。公司公告，按2010年9月30日的匯率折算，，兩者相減。公司解釋，合同預(yù)計總成本變化的主要原因是該項目采用EPC+Oamp。M總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，主要由于業(yè)主提出新的功能需求及工程量的增加，該項目在實施過程中，合同預(yù)計總成本逐步增加。到2010年6月30日。2010年下半年，項目全面進入大規(guī)模施工階段，各分部分項工程全面展開，實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程數(shù)量大幅度增加，再加上業(yè)主對該項目的2010年運能需求較合同規(guī)定大幅提升、業(yè)主負(fù)責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴(yán)重滯后、業(yè)主為增加新的功能大量指令性變更使部分已完工工程重新調(diào)整等因素影響，導(dǎo)致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期出現(xiàn)階段性延誤。就上述變化導(dǎo)致合同預(yù)計總成本大幅增加，公司已經(jīng)根據(jù)合同向業(yè)主遞交了變更及索賠資料，業(yè)主承諾在項目結(jié)束后將成立專門委員會，商談相關(guān)索賠和補償問題。到目前為止，公司仍在就上述變更索賠事宜與業(yè)主協(xié)商，尚未獲得業(yè)主的批準(zhǔn)。公司認(rèn)為，該項目將對本公司第三季度利潤造成重大影響。如果不能于2010年年度業(yè)績報告前就變更及索賠事宜獲得業(yè)主的批準(zhǔn)，該項目預(yù)計將對本公司2010年度利潤產(chǎn)生重大影響。工程數(shù)量增加導(dǎo)致巨虧根據(jù)公告，中國鐵建承包的“沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌項目”的巨虧源于實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程量大幅增加。中國鐵建表示，由于該項目采用EPC+Oamp。M總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，而在項目實施過程中，實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程數(shù)量大幅度增加，再加上業(yè)主對該項目的2010年運能需求較合同規(guī)定大幅提升、業(yè)主負(fù)責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴(yán)重滯后、業(yè)主為增加新的功能大量指令性變更使部分已完工工程重新調(diào)整等因素，導(dǎo)致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期出現(xiàn)階段性延誤。由于該項目社會影響重大且受到兩國政府高度關(guān)注，為確保工期進度，公司下半年投入了大量人力、物力和財力，確保了項目主體工程按期完工，滿足了業(yè)主有關(guān)2010年11月開通運營的要求。在此背景下，導(dǎo)致了合同預(yù)計總成本大幅增加。，。巨虧背后 警示真空根據(jù)公告，《每日經(jīng)濟新聞》記者查閱了了2009年2月12日，中國鐵建發(fā)布的 《新簽海外重大合同公告》。公告顯示，2009年2月10日，中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務(wù)部簽署 《沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同》，施工工期約22個月，計劃2010年10月開通運營。合同總金額折合人民幣約121億